如何在民企做“人事”？（上）

清官難斷家務事。在民企做HRD之難之累之冤，罄竹難書……但練就在民企運作HR的經驗與能力，卻注定將是未來馳騁HR市場的“上崗證”。

民企對HRD需求急升

近幾個月，從我們騰駒達獵頭公司的職位需求數據看，人力資源總監（HRD）數量的需求呈快速上升趨勢，而且對質量的要求也在上升。從需求單位的性質來分析，主要集中在較大規模的民營企業集團。

為什么陡然之間民企對HRD需求快速上升呢？我最近與一些民企老板和HRD深入地溝通了解后發現有以下原因。

總體背景是社會環境巨變

隨著市場化進程的加快、國內外經濟環境以及職場人思想意識的變化，企業已過了僅靠老板和家族成員就能搞定一切的階段。老板和企業需要應付繁多且復雜多變的事情，老板無論多么能干，精力都是非常有限的，需要十分專業的人士來操作，來應對外部變化的環境和變大的企業。因此，HRD等管理類總監應運而生，就像企業在十多年前需要財務總監一樣。

在此背景下，具體原因細分如下。

一是民企經營品質迅速提升

隨著競爭環境的變化，企業規模增加的同時、民營企業從簡單的貿易型或加工型向研發、生產、銷售、物流、服務等綜合性方向發展，即使簡單的貿易企業也變得非常精細和復雜，經營品質發生了很大改變。

這時，老板靠個人目視管理、安插親信監控管理、魅力管理、情感管理、信任管理、簡單粗放的制度條塊管理都已很難管控企業。這就需要更專業的精細化管理，尤其人力資源管理。即使尋找外包服務，企業也必須有專業人士形成的完善系統來對接。比如：民營企業用獵頭，有些企業連基本的招聘體系都沒有建立，聽了幾堂洋課后就想用獵頭。殊不知企業用獵頭是建立在基本完整的招聘體系和人力資源體系基礎上的。

二是企業的管理痼疾難除

企業積累起來的管理痼疾，往往是老板自身無法克服的。正像每個人無論自己的手臂有多長，自身都有需要他人來撓的地方。比如：有的老板耳根子軟，這在企業小的時候問題不大，但在發展到一定規模后，就嚴重影響到企業的發展。大多數老板并沒認識到這一點，結果導致企業整天在這個問題中輪回震蕩。怎么辦？必須建立完善的信息反饋與決策機制，而這些必須借助專業的人力資源體系。

三是新的勞動政策環境

新《勞動法》出臺后，新員工的維權意識加強，導致勞資雙方矛盾緊張，老板和老板家族成員以及非專業人士代表資方直接處理問題容易單角色思維，而且沒有回旋的余地，很容易把矛盾激化。如果有專業的HRD來處理問題，不僅回避了以上問題，而且能夠站在中立立場來處理問題，便于構建和諧企業。

四是市場化程度提升

隨著市場化進程的加快，人力資源管理由事務管理向人力資源潛能開發管理轉變，由處理日常事務服務向企業的戰略高度轉變。引進專業的HRD，則既管理人力資源又管理人力事務。

五是老板無力單挑高管招聘

由于本輪的經濟調整，大量中小企業紛紛破產倒閉，然而市場的需求并沒有明顯下降，于是規模企業的訂單不僅沒有下降反而上升，員工規模也越來越大，也就是說行業集中度越來越高。當然，企業競爭也越來越激烈，開始了明顯的高端人才爭奪戰。這就要求企業必須采取相應對策和手段，既要保住現有的人才不被挖走，又要千方百計吸引更優秀的人才加盟。因此，高管招聘就成了非常重要的話題。這些過去老板完成的事情，現在實在是分身乏術，只有找一位HRD代替老板擔此重任。

六是員工素質提升及價值觀多元

如今，越來越多的高素質的人才加盟民營企業，民企整體的人才素質在日漸提升。但高端人才的加盟也帶來管理難題，因為大多老板知識水平不高，管理技術工人也許還馬馬虎虎，但管理工程師和管理者就力不從心了。因而也只有引進同樣高素質的HRD，老板逐漸退出管理者角色。

七是民企急需復合型HRD

外企的HRD十分專業，但主要在工具層面，而民企的HRD則不然。與國企相比，他相當于國企的什么角色？且看下面分析。

民企的HRD擔當著企業的發展戰略制定、組織架構設計、從基層員工到CEO的招聘、全員的培訓、薪酬體系的設計與建立、績效考核辦法的制定與操作、勞資關系與企業文化建設，有的還擔負著法務工作及監督檢查工作。而這些綜合起來，就相當于國企的黨委書記、紀委書記、工會主席、團委書記、組織部長、宣傳部長、培訓部長、人事部長、勞資部長、企業文化部長等眾多角色。總之關于人的工作，統統放在了人力資源部。我們接觸過的百億規模的民營企業有不少就是書記或政委兼HRD。

因此說，HRD在民營企業有著非常重要的地位和作用。特別大的民營企業HRD，往往是“最牛”的一位總監。甚至，有些不設總裁級別的企業，當老板不在時，是HRD主持日常工作！我們從大量的民營企業調研數據看到，隨著企業規模的壯大，HRD的地位是逐步提升的。

那么該如何做好HRD呢？有以下八方面工作要做好。

一、獲取老板的信任

具備規模的民營企業盡管如此需要HRD，但很多HRD走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業所有的問題都與人相關，所以HRD難免代人受過，最后悲壯地離開。總結起來，這些失意的HRD大概有以下環節沒有處理好。

一是專業能力不夠精深；二是沒有為自己發揮專業能力創造好的環境；三是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結果成了被告；四是沒有把職業原則和企業實際環境有效結合起來；五是認為老板請我來，就得完全聽我的；六是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結果，是失去老板對自己的信任。

二、弄清自己的角色

有不少外企的HRD到了民企，認為原來怎么做就怎么做。其實，角色發生了很大變化。就像前面分析的，你是一綜合性角色，當然就需要更綜合的專業能力。僅靠原來的工具型人力資源已經遠遠不夠。如果自認為HRD會六大模塊，或者會幾個測評工具，就可以去和老板對話，那就書生氣了，很有可能碰一鼻子灰。

這在于你只記住了自己角色的一方面——工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業HRD角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企HRD很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執行層，或者說決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業決策，要直接和老板對話。所以民企HRD，僅有過往工具型HR的專業經驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對話，和老板相融。

有不少HR人員問我什么是決策型人力資源？什么是資本型人力資源？我舉例回答說：比如老板說公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源。至于人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源——最后制定出人工成本降低8%，其中通過裁員降5%，調整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策。至于如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實現3%的目標，那是工具層面的人力資源。比如裁員：淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業內部的震蕩和沖突，這就用上了員工關系處理建設的人力資源工具。

所以，HRD要在民營企業要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題，和處理問題。

HRD要明白：自己的優勢就是“專業”，你唯一吸引老板的就是你的專業。沒有了專業，你就沒有價值，就不是HRD，所以應發揮你的專業優勢。而你的專業優勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。

三、策略性地營造環境

專業HRD空降到民企后，遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現狀。不然，老板也沒必要請你來。這時也許空揣著工具的你會發現無從下手。還拿不準時，老板卻一再催促你下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛處——即使沒有砍到老板，結果砍到了與老板關系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。而你又是外來戶，和老板沒有情感基礎和信任基礎，空有專業能力也用不上。時間一長，老板會認為你不行，再加上眾人鼓噪，出你的丑，結果你不灰溜溜地離開又能怎么辦？

其實，首先你不要急于建功立業，要先做老板的參謀助手。老板遇到了頭疼的人力資源問題，你完全可以發揮你的專業經驗和知識，給老板出些工具型人力資源操作建議，老板聽著都新鮮。而老板了解企業的實際狀況，他會做出選擇和決策，有策略地發布實施和執行，當然會讓你輔助實施。一試，不錯，初見成效，老板自然高興，他會從心底里認知你的專業水準。如果一試，效果不理想，你當然可以給出糾偏的專業建議，結果也不會太壞，因為這決策是老板做出的，反彈不至于直接沖你來。正常情況下，有你的專業建議、老板的慎重抉擇，是不會有大閃失的。然后步步為營，穩扎穩打，積小勝為大勝，用不了多久，你就會贏得老板的信任，老板也就會陸續授予你權杖。這種穩扎穩打不聲不響、逐步積累起戰功的做法，一般不會招致元老的嫉妒，反而會贏得他們的支持。因為，你的到來和做法為組織贏得了效益，也潛移默化地改變著企業混亂的現狀。這樣你就獲得了組織資源。有老板的信任，你將獲得權杖資源；有元老的信任，你將獲得組織的資源。權杖資源+組織資源，你就具備了發揮專業工具能力的基礎，就可以逐步舞動起你HRD的權杖，構建起一個健康完善的人力資源體系。

但我要提醒：切忌一，為了獲得元老們的支持，和元老們拉幫結派，做些不正派的活動，使自己陷入不健康的境地，招致老板討厭。切忌二，和新進人員結成弱勢同盟。有時企業差不多同一時期引進了幾位中高級管理人員，新加盟組織成員的弱勢心理活動，很容易結成情感上朋友，于是幾位新進的中高管人員惺惺相惜，結成弱勢同盟。這對開展工作是有百害而無一利。

四、巧用大旗，兼豎小旗

民營企業老板的大旗是不能倒的，也不會倒的，除非資本結構發生了重大改變。所以在民營企業做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很難干成事情。當然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好適得其反。能夠為老板增光添彩的，就打老板的旗號。但打老板旗號之前，最好和老板溝通一下，老板點頭或知曉，不反對就可以打；如果情形緊急，來不及和老板打招呼打了老板旗號，過后也要搶得第一時間和老板溝通到位。

當然，自己的旗號也要打，關鍵看什么時候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企業內積累了一定的基礎資源后，完全可以打自己的旗號做這些老板想做而又不便做的。這樣做的結果，有可能會出現以下情況：那些反對者不明就里，不敢輕易到老板那里鼓噪；有些人會到老板那里試探，老板大多不會理睬；只有不識時務者才會找老板直接告惡狀，反而自討沒趣。這種情況下正是HRD樹自己小旗的時候。

如果HRD搞反了，往自己臉上貼金，往老板臉上抹黑，估計抹不了幾次，自己也該下課了。管理（未完待續）

（本文作者系北京騰駒達獵頭公司董事長。E-mail：jingsuqi@timehr.com）

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