朱新禮：開啟“賣豬”時(shí)代

誰能規(guī)定，創(chuàng)業(yè)家就不能像藝術(shù)家一樣，創(chuàng)造一個(gè)好的作品，就賣出去，讓自己和他人同樣分享創(chuàng)造的價(jià)值呢？——如同有退出的進(jìn)入，有終點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)，未嘗不是一種更完整、更天然的事業(yè)歷程，雖然它在極大地挑戰(zhàn)國(guó)人的舊有觀念。但從朱新禮開始，“賣豬”時(shí)代終于高調(diào)來臨。

在“沾豬必火”的2008年，朱新禮也賣了“一口豬”——自己含辛茹苦養(yǎng)了16年的匯源果汁。“企業(yè)確確實(shí)實(shí)需要當(dāng)兒子養(yǎng)，但是要當(dāng)豬賣。”他說。

這筆買賣很劃算，買賣雙方也非常樂意。匯源果汁9月3日發(fā)布公告稱，可口可樂公司全資附屬公司以約179.2億港元收購(gòu)匯源果汁集團(tuán)有限公司股本中的全部已發(fā)行股份及全部未行使可換股債券。交易成功的話，身為匯源果汁集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁的朱新禮，據(jù)說將套現(xiàn)74億港幣。

不過，是次“賣豬事件”，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)火過了之前的地產(chǎn)商學(xué)習(xí)“豬堅(jiān)強(qiáng)”，以及“高盛養(yǎng)豬”（后辟謠），讓一向和善、憨厚、內(nèi)斂的朱新禮，一度身處輿論的風(fēng)口浪尖。當(dāng)然，這不是一個(gè)他愿意看到的局面：在新浪財(cái)經(jīng)截止9月9日的相關(guān)調(diào)查中，281684位網(wǎng)友反對(duì)這一收購(gòu)（占投票總?cè)藬?shù)的79.8%）。

這或許大大出乎了朱新禮的預(yù)料。其實(shí)，他對(duì)匯源是深有感情的，他說自己簽完字后很木然地在山溝里“貓”了三天。但是，自打公告發(fā)布后，面對(duì)鋪天蓋地的評(píng)論甚至指責(zé)——“壟斷”、“投降派”、“山東幫”、“絕不再喝匯源”，他不得不于9月6日面對(duì)媒體一一回應(yīng)種種指摘。結(jié)果呢？沒用，新的指責(zé)照樣層出不窮。更為意外的是，港交所亦對(duì)此表示不滿，9月9日，匯源果汁不得不發(fā)布“澄清公告”。

此后，朱新禮選擇了“逃避”。9月10日，匯源果汁在香港舉行的中期業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，準(zhǔn)備“圍追堵截”朱新禮的記者們撲空了。匯源果汁副總裁兼首席財(cái)務(wù)官吳育強(qiáng)解釋說，朱新禮缺席是因?yàn)椤芭R時(shí)有約”。

這不能不說是一種策略。在2003年4月擺脫了德隆之后的一年時(shí)間里，朱新禮硬生生“憋”了一年，直到德隆轟然倒地之后的2004年5月，他才肯出面，當(dāng)然，之前那些說他“這個(gè)人性格不好”（意指不好合作）等的說法，也不攻而破。

合作的時(shí)代

這一次，朱新禮或許也希望那些指責(zé)不攻而破，盡管目前看起來難度頗大。

網(wǎng)絡(luò)民意，就是非常艱險(xiǎn)的一關(guān)。看看部分網(wǎng)民義憤填膺的說法，就不難理解這一點(diǎn)：“靠品牌賺錢的時(shí)候說是民族的，靠品牌賣錢的時(shí)候說是世界的。”很多網(wǎng)民認(rèn)為：朱新禮違背了自己“做百年老店”的諾言。

在之前的一宗合資案中，網(wǎng)民的力量已經(jīng)充分顯示：這就是人人皆知的“達(dá)能娃哈哈”一案。如今，股權(quán)占優(yōu)的法國(guó)巨頭達(dá)能，怎么看都處于下風(fēng)，可謂“賠了夫人又折兵”；娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后，則成功利用“民族品牌”的說辭，令自己占據(jù)絕對(duì)有利的地位——他甚至被認(rèn)為是“民族英雄”。

更為雪上加霜的是，《反壟斷法》于今年8月1日起實(shí)施。這宗收購(gòu)案，必須要通過商務(wù)部的反壟斷審查。不能忽視，這部新法的可操作性尚待完善，以“飲料”、“果汁”分別界定的話，將會(huì)有不同的結(jié)果——AC尼爾森數(shù)據(jù)稱：從零售數(shù)字來看，匯源果汁的市場(chǎng)占有率已高達(dá)43.8%，而中濃度果蔬汁的市場(chǎng)占有率則高達(dá)42.4%；但若以整個(gè)飲料市場(chǎng)來看，匯源果汁的市場(chǎng)占有率則可能不到20%。

出師不利，卻癡心不改；舐犢情深，又非賣不可。朱新禮何以執(zhí)意如此呢？

說來話長(zhǎng)。

朱新禮今年初曾對(duì)記者談及此事。他覺得，這是一個(gè)“合作的時(shí)代”——“右手握手表示友好，左手時(shí)刻準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)”，而無論巨頭之間或是巨頭跟匯源之間采取怎樣的合作方式，都是“萬變不離其宗”，都是要把中國(guó)的果汁事業(yè)做大做強(qiáng)。盡管匯源果汁的市場(chǎng)占有率非常之高，但他并不開心，他覺得這是市場(chǎng)尚未發(fā)育成熟的表現(xiàn)，“太大了也沒有意思，最多三分之一也有意思，做這么大感覺不可思議……20%才是行業(yè)的成熟，50%、100%說明這個(gè)行業(yè)不成熟。”

需要交代的是，外表憨厚得像“山東大伯”的朱新禮，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面心態(tài)非常“OPEN”（開放）。早在1993年，他就聘請(qǐng)了在外國(guó)非常有名的“洋高級(jí)工程師”。“他一個(gè)人的工資，那時(shí)候是我們?nèi)珡S員工的總和。”而在果汁這一領(lǐng)域，他一直放言“非常歡迎‘兩樂’也做果汁”。

所以，2002年，聽說可口可樂也要在中國(guó)進(jìn)軍果汁領(lǐng)域時(shí)，朱新禮高興得幾乎合不攏嘴。為啥？“他們2002年才開始全國(guó)進(jìn)軍，我1992年就做了，說明我十年的路沒有走錯(cuò)！”他說。

豈止沒有走錯(cuò)，2005年以來，匯源一度是百事可樂、可口可樂、達(dá)能等巨頭追逐的對(duì)象。就在2005年，百事可樂全球董事長(zhǎng)甚至還派了一架波音737專機(jī)，接著朱新禮一行四人到美國(guó)去。而可口可樂全球董事長(zhǎng)來中國(guó)時(shí)，也特地通過中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧找到朱新禮，“說老朱你再忙也見他半個(gè)小時(shí)”，就在中國(guó)大飯店。回憶這些的時(shí)候，老朱的眼角都流露著得意之色。

朱新禮當(dāng)然有理由喜上眉梢、樂在心頭。在他看來，這非常像“嫁姑娘”——姑娘出落得水靈、俊俏，當(dāng)然要被踏破門檻。在周旋于達(dá)能與統(tǒng)一之間時(shí)，他曾給“瘋狂求愛”的達(dá)能中國(guó)區(qū)總裁秦鵬打電話說：“我已經(jīng)打扮漂亮了，你來吧！”

當(dāng)然，老朱還是牽掛這個(gè)“女兒”的未來命運(yùn)的，他得到了可口可樂的明確表示——要在中國(guó)發(fā)展匯源品牌，而不復(fù)重現(xiàn)樂百氏的“悲劇”——2000年被達(dá)能收購(gòu)后，樂百氏如今幾乎已退出市場(chǎng)。

這次出售，有媒體披露，是在兩個(gè)月內(nèi)敲定的。但是，如果斷定出售為“倉(cāng)促之舉”的話，就顯得武斷了——說這是一場(chǎng)“暗戀已久、情投意合的婚姻”其實(shí)更準(zhǔn)確些。

9月6日召開媒體見面會(huì)時(shí)，朱新禮的說法也能驗(yàn)證這一判斷。“既然（出售）是對(duì)國(guó)家、對(duì)人民，于己于人都有利，這本身又是很好的一個(gè)商業(yè)行為，我們有什么大驚小怪的？”他說，“可口可樂投資匯源，投資中國(guó)，顯示了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心，對(duì)中國(guó)改革開放的信心。”

對(duì)于朱新禮而言，更具誘惑力的或許在于，可口可樂給出的價(jià)碼實(shí)在上算——收購(gòu)價(jià)格是其近期股價(jià)的近三倍。這一點(diǎn)，在媒體見面會(huì)上，被朱新禮有意無意忽略掉了。

含辛茹苦“養(yǎng)兒子”

盡管執(zhí)意出售，不能不說，匯源還是傾注了朱新禮大量心血，甚至深厚感情的。

某次，朱新禮乘坐國(guó)航飛機(jī)。在頭等艙，他問空姐：“有沒有匯源果汁？”

“匯源？有，在經(jīng)濟(jì)艙。”

事后，朱新禮找到時(shí)任國(guó)航集團(tuán)公司總經(jīng)理的李家祥：“你把世界上最好的果汁放到了經(jīng)濟(jì)艙里！”

而對(duì)于果汁市場(chǎng)，他更是隨口能說出一大串?dāng)?shù)字：中國(guó)人均年消費(fèi)量還不到一公升；而在俄羅斯，人均消費(fèi)純果汁將近30公升，美國(guó)、歐洲達(dá)到50多公升。他說，從1992年到現(xiàn)在，“我每年很多的時(shí)間，三分之一的時(shí)間就研究這個(gè)事，我買很多書看，這么多朋友交往，包括書籍、管理情況了解得太多太多了。”

當(dāng)然，其他民營(yíng)企業(yè)家經(jīng)歷過的坎坷創(chuàng)業(yè)、艱辛發(fā)展，甚至痛苦、惶惑、憂郁、焦灼，朱新禮一樣都沒有落下。

1992年，朱新禮毅然舍棄山東省沂蒙縣外經(jīng)貿(mào)副主任的“鐵飯碗”，接手了一家負(fù)債1100萬，瀕臨停產(chǎn)的水果罐頭廠，開始了他的創(chuàng)業(yè)之旅。

創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)他費(fèi)盡心思引進(jìn)了中國(guó)第一條現(xiàn)代化的濃縮果汁生產(chǎn)設(shè)備之后，卻又經(jīng)常面臨技術(shù)人員解決不了的難題，生產(chǎn)的果汁質(zhì)量自然也不能確保。沒奈何，他請(qǐng)來了“洋外援”，“每個(gè)月發(fā)工資的時(shí)候，我最愁的是，得到處給他借美元。公司那時(shí)候也弄不出來美元，山東的、北京的（朋友），大家湊。”

第一批濃縮果汁生產(chǎn)出來后，為打開國(guó)際市場(chǎng)，老朱居然背著干糧一個(gè)人跑到德國(guó)慕尼黑參加博覽會(huì)。翻譯自然請(qǐng)不起，他想到了請(qǐng)朋友在國(guó)外留學(xué)的孩子幫忙，憑著這股子勁頭，他硬是拿回?cái)?shù)百萬美元的訂單。

剛有起色，他又想到了搬遷。因?yàn)樗X得，作為首都的北京，無論資源、市場(chǎng)、品牌方面，都擁有更大的開拓潛力。1994年9月，他帶著20名員工在北京順義安家了。

在1997年剛開始開拓全國(guó)市場(chǎng)時(shí)，一向崇尚節(jié)儉的朱新禮甚至不惜“大手筆”，在中央電視臺(tái)一次性投放了7000萬元的廣告費(fèi)，而當(dāng)時(shí)匯源的年收入不過億元。

如此舍得，是因?yàn)樗X得要培育國(guó)人消費(fèi)果汁的習(xí)慣。對(duì)，習(xí)慣。他曾經(jīng)舉過這樣一個(gè)例證：創(chuàng)業(yè)之初，在工廠里有抽煙的、吐痰的。為此，他立下規(guī)矩：抽一支煙罰800元，要知道，那是1992年、1993年，工人的工資才800元。“真罰了幾個(gè)人，現(xiàn)在沒有任何人抽煙了，也沒有吐痰的了，這就是一個(gè)習(xí)慣。”而時(shí)至今日，他仍對(duì)部分國(guó)人沒有喝果汁的習(xí)慣耿耿于懷。

而在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，他更是把智慧、耐力、資源發(fā)揮到了極致。譬如，意識(shí)到控股匯源51%的德隆即將出事時(shí)，他四處奔走，最終依靠在順義區(qū)政府積累的良好人脈及信譽(yù)，籌集到了2億元資金，使匯源成功“解套”。

十余年的努力，讓匯源成為中國(guó)果汁市場(chǎng)的“NO.1”。這就不難理解，去年2月23日匯源果汁（1886.HK）在香港聯(lián)交所上市時(shí)所受到的熱捧——實(shí)現(xiàn)超額937倍的認(rèn)購(gòu)，開盤首日收盤價(jià)漲幅高達(dá)66%，創(chuàng)造了多項(xiàng)香港股市紀(jì)錄，連同超額配股權(quán)，共籌集了40億港幣。

你能想象，在那之前，朱新禮還一再表示“在資本市場(chǎng)我們還是小學(xué)生”嗎？

“賣豬”的必然？

上市了，日子好過了，卻要“賣豬”了，朱新禮是不是讓人費(fèi)解？

當(dāng)然不。

其實(shí)，如朱新禮一樣的民營(yíng)企業(yè)家，所面對(duì)的難題遠(yuǎn)比他們得到的掌聲多得多。

最突出的就是日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。朱新禮曾說：“中國(guó)的果汁市場(chǎng)，15年前沒人做；10年前只有匯源在做；5年前很少人做；但是現(xiàn)在，很多企業(yè)都想進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。”

這話一點(diǎn)不假。除了“兩樂”，統(tǒng)一、康師傅等也紛紛切入了這一市場(chǎng)。

就在今年3月，百事可樂宣布將以14億美元的價(jià)格，收購(gòu)俄羅斯最大的果汁生產(chǎn)商Lebedyansky果汁業(yè)務(wù)75.53%股份。此次匯源出售，百事可樂也決非“旁觀者”，據(jù)說他們因報(bào)價(jià)低了2元（10港元/股）而錯(cuò)失良機(jī)。

一般認(rèn)為，并購(gòu)可以為企業(yè)帶來協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)、新產(chǎn)品引入與新業(yè)務(wù)拓展、新市場(chǎng)進(jìn)入等四個(gè)方面的影響。那些國(guó)際巨頭，更是深諳此道。

有形象的說法是：國(guó)際飲料巨頭是“吃出來的”。全球食品飲料巨人瑞士雀巢公司，在2001年前后的18個(gè)月里，居然投入180多億美元用于并購(gòu)，并順利地吃掉北美第二大寵物食品公司拉爾斯頓#8226;普里納公司，還控股了美國(guó)第三大冰淇淋公司德雷爾公司。

再以百事可樂為例，1998年，他們就收購(gòu)了世界著名的純品康納果汁飲料公司；2001年，百事并購(gòu)了貴格公司并一舉擁有非碳酸飲料市場(chǎng)37％的份額，且首次超越了可口可樂。

百事可樂咄咄逼人的態(tài)勢(shì)，令可口可樂非常“不爽”。2007年7月23日，在可口可樂進(jìn)入中國(guó)80周年的慶祝會(huì)上，剛剛升任可口可樂太平洋集團(tuán)副總裁的原可口可樂中國(guó)區(qū)總裁包逸秋表示：可口可樂一直密切關(guān)注和研究中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不排除通過收購(gòu)兼并的方式快速發(fā)展可口可樂公司在中國(guó)的市場(chǎng)占有份額，尤其是非碳酸飲料市場(chǎng)。

可以想象的是，如果不出售，朱新禮和匯源將面臨更為白熱化且實(shí)力懸殊的競(jìng)爭(zhēng)。

所以，在最為值錢的時(shí)候“For Sale”，恐怕是許多民營(yíng)企業(yè)家不能不動(dòng)心的選擇。而在匯源之前，歐萊雅收購(gòu)了小護(hù)士，強(qiáng)生收購(gòu)了大寶，那些同樣是民族品牌。在企業(yè)“賣身”頻繁的2006年，東盛、順馳、蘇泊爾、德力西、五星電器、福耀玻璃、統(tǒng)一潤(rùn)滑油等等，簡(jiǎn)直前赴后繼。所不同的選擇只是，新東家是外資還是中資？

任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)家都是被尊敬的。但是，誰又能規(guī)定，創(chuàng)業(yè)家就不能像藝術(shù)家一樣，創(chuàng)造一個(gè)好的作品，就賣出去，讓自己和他人同樣分享創(chuàng)造的價(jià)值呢？

非常喜歡軍旅題材的朱新禮，或許真的應(yīng)該“賣豬”、“退役”了。他甚至給自己想好了出路——做一個(gè)投資人。“我要看好一家企業(yè)，我不是說100%成功，也差不多80%……如果退休，我要干這個(gè)的話，肯定是很好的”。管理

責(zé)任編輯：焦#8194;晶