中國企業如何制勝海外并購？

中國企業缺乏管理跨國企業的經驗，尤其是如何

整合并購企業，這是并購過程中最關鍵的一步。

雖然聯想與海爾的國際化之路依然在被人詬病，但毫無疑問，中國企業已經意識到邁開腳步走出國門的必要性，并且，也具備了這個實力。

盡管其中許多中國企業家還無法完全逾越語言和文化差異的障礙，也沒有運作跨國企業的經驗，但這不能阻擋他們參與世界經濟和分享國際利益的雄心壯志。不過，全球企業強手如林，中國企業在海外擴張之路上所面臨的困難、如何解決這些困難以及發展趨勢等問題，都有待我們進行思考。

必須拋棄老套路

麥肯錫最近發表了一組關于中國企業海外并購情況的統計數據：從2003年到2007年中國以及在境外收購的復合年增長率高達80%左右。過去收購的海外企業大多集中在亞洲，而現在已經擴展到世界各地。并購的重點行業在能源和礦產方面，按成交額來看，占據總并購的一半以上。其次是金融服務業、機械制造業、運輸業和食品業。到目前為止，上市的國有企業在跨國并購上走在最前列，而國家財富基金、非上市國有企業及私營企業只占很小一部分。并購的目的多種多樣，半數以上是為了獲取更多能源及原材料，有一些則為了在海外拓展新市場、提高公司運營能力、獲取海外品牌及先進技術等。

但如果把中國大陸企業與印度、韓國、中國臺灣的企業相比較，則全球化進程遠遠落后于它們。例如：中國和印度的前100名企業調查，從1995 到2007年，中國只有17家企業進行海外并購，其中6家并購3次以上。而印度企業進行海外并購的數量達到31家，其中18家并購3次以上……阻礙中國企業在海外拓展業務的主要因素是：缺乏在海外并購的經驗和對當地市場較為陌生，以及無法完全適應西方國家的商業運作規則，使得不少欲向海外市場一展身手的中國企業望而卻步。

中國企業在海外并購中并不乏大手筆，但其資本運作意識與手段卻略顯老套，簡單的“要什么買什么”的老套思路，已經明顯滯后于中國經濟的發展速度，被印度等國家甩在了身后。

破繭之道

但中國企業的海外并購之路畢竟方興未艾，其發展潛力與可能爆發出來的能量不容忽視。倘若能夠借鑒國際一流企業的先進意識與經驗，則騰飛之時指日可待。

首先，必須克服“西方企業無法超越”的誤解。

這種誤解說明中國企業對西方市場不了解，導致了沒必要的畏懼。這個問題可以通過很多方法來解決：建立海外企業并購指導手冊；學習了解目標市場包括當地的經濟、政策環境；結合本身企業的特點和發展戰略，慎重選擇目標企業并建立起詳細的數據庫；進行并購時選擇一個對跨國兼并有豐富經驗和知識的公司合作等。一部分中國企業在并購前并沒有仔細評估兼并能給聯合公司帶來多大的利益或者損失，以及對于單個公司而言的好處在哪里，加上對并購風險的估計不足，結果很多中國企業付出了高出企業實際價值的價格，直接影響到投資回報率。要避免高價錯誤，并購前期要準備充足。西方企業在并購前通常會進行一系列的商業、財務、政策、稅收、環境等審查，以幫助自己真正了解目標企業的實際價值。如果并購的企業本身存在很多問題，或者并不是當地知名的品牌，那么對于此企業最直接的一種方式是報幾種不同的價格，最后定價取決于目標公司今后的業績。

其次，盡可能適應西方商業運作規則。

適應西方商業運作則需要中國企業調整原有的思維方式，以一種開放自由的心態來陶冶自我的商道哲學。中國企業的管理方式偏向于家長模式，等級制度很明顯。一般是上層管理者負責做決定，下屬只是充當服從者的角色。而西方的企業則更多放權給員工，充分發揮他們的主觀能動性。一個見微知著的有趣現象是，在中國的企業里下屬稱呼上司習慣性地會加上其職務，而在西方企業里無論職務大小都是直呼其名。另外中國企業員工可能對于在周末開會習以為常，但是在西方企業里，尤其是歐洲，這是很不正常的。因為西方的員工認為工作只是生活的一部分而不是全部。再有中國企業里復雜的人事關系往往會消耗員工很多時間和精力，而在西方企業就相對要簡單得多，同事之間只是純粹的工作關系，不會牽涉到生活里。這樣相處起來簡單容易，無疑便提高了員工之間的信任度和生產效率。這些諸如此類看似微妙的差別卻是影響中國企業能否在海外成功的要素之一。中國管理者需要清楚認識到個中的不同并相應調整自身的商道哲學。

至關重要的整合關

中國企業缺乏管理跨國企業的經驗，尤其是如何整合并購企業，這是并購過程中最為關鍵的一步。這個過程大抵可以分為三個步驟：

一是前期的接觸了解。雙方在這個階段一般都比較友好，甚至彼此有相見恨晚的感覺。此時中國企業家還會比較委婉含蓄，但這未必是好事。在遇到某些疑慮時因為顧及“面子”，不直接開門見山地找答案，為今后的合作埋下隱患。

二是在整合企業階段，中國企業家們因為自己缺乏管理海外企業的經驗，便高薪聘請原來或當地員工來管理企業。但這往往不如預期好。因為西方員工更善于判斷企業的未來前景，良禽擇木而棲是人的秉性，他們想知道新的中國股東會有哪些高招來促進企業發展。而保留原有的領導班子，給出的信號是“一切照舊”，這對于企業的轉型沒有好處，也無助于中國企業學習西方企業的先進管理經驗。這點可以向海外的私募公司學習：每次并購后，他們都會安排一些自己的人員到公司的管理層里以加強監控。這些人員都有豐富的管理和整合經驗。

三是建立一個穩固的整合管理體系，即跨國企業管理。這是并購過程中最為漫長和困難的一步，因為要實現真正把中國成本優勢和海外品牌優勢發揮到最大化，需要中國企業從根本上改變原有的管理理念和商業運作模式，站在一個國際的高度來看待企業的發展。

最后，想要成功完成企業整合與轉型，人才當然不可或缺。他們是企業之間的連接者和潤滑劑。可是中國企業目前十分缺乏這類高素質具有國際眼光的人才，而如果中國企業不走出去，在國際舞臺上展示自己又無法吸引這種人才。所以中國企業只有通過小心翼翼的海外擴張過程慢慢培養和積累人才庫，并且放權給他們，做到用人不疑，疑人不用。

誠然，中國企業海外擴張之路漫長而艱辛，這與國內的框架和文化等局限有很大的關系，但中國企業家從來不失去信心和勇氣，并且在不斷地進步。相信今后進行并購的將不僅是國有大型企業，并購行業也不僅是能源礦產，人們會看到一些中小型私有企業走出國門向各個不同的行業挑戰。三十年的經濟改革，讓世界改變了中國，不遠的將來，也會讓中國改變世界。管理

（本文作者單位系荷蘭國際銀行）

責任編輯：紀#8194;亮