人力資本管理“分析論”的力量

將來，人力資源部將像財務部、市場部和營運

部那樣擁有強有力的數據、框架和分析方法。

“方法”對了事倍功半

無論對人才流失，還是對招聘時間、招聘成本，幾乎所有人力資源部門都在有意無意地運用一些方法來評估它們的結果。因此對于“方法”本身，我們的管理實踐者要認真研究它。就像汽車表盤能顯示汽車的各項運行狀態一樣，人力資源“表盤”也要能顯示企業人力資源程序和時間的效力，而人力資源管理者責無旁貸要注重衡量、分析和分享相關信息，以幫助公司管理層做好人才決策和商業決策。人力資本管理的“分析論”會在公司決策中越來越顯示它舉足輕重的作用。

“分析論”是指大量運用數據、統計分析、解釋性和前瞻性的模型以及事實管理來驅動決策和行動。這個定義意味著處理數以萬計的數據從而得出結果。當然，只要人力資源部門評估的是正確的數據，最終是數據的質量而非數量創造了更好的決策和行動機會。

比如：同樣是衡量人員流失率，“分析論”的方法會尋求更多數據——如離開公司的員工類型、他們的去向以及哪些職位更需要快速招聘——對人員流失的多方面因素進行分析，以幫助回答兩個問題：一是在哪些地方減少人員流失對提高商業結果更有利；二是如何分配有限的人力資源。因此從實踐角度看，“分析論”是人力資源管理者有策略地利用人力資源衡量工具和其他商業數據來為公司提供更深層次的洞察力。

“分析論”猶如指南針

從最基礎看，收集人力資源數據對提高決策是有效的。但在一個不斷產生大量數據的環境下，基本前提又往往會被遺忘。記住，如果對人員流失率的了解并不能影響任何管理決策，那么這個數據就是無用的。這就好像帶著一個指南針去徒步旅行一樣，指南針只在你將它拿出來并根據它提供的信息指導你的行走方向時才有用。人力資源管理者必須思考他們需要改進哪些決策、改變哪些行為，以及他們收集、分析和報告的數據，將如何影響對管理決策有用的因素。只有在這時，他們才能決定需要去評估什么以及如何處理所收集的數據。

同時，全面合理的評估方法和分析論，也能使人力資源管理者在如何運用好的人才決策、帶動好的商業結果上提供信息和咨詢。比方說，招聘過程中最重要的決策是確定招聘誰，但是當你問到人力資源專員們運用什么數據來做此決定時，你會發現，很少有人真正運用衡量招聘決策的數據。相反，他們只是有一些關于多少人申請職位、錄用機會有多少等這樣的數據。而公司是希望增進員工的素質，許多因素盡管與此有關，但一個最主要的因素是：招聘經理是否具有從眾多職位申請人中挑選出最棒的候選人的能力。

如果我們了解“分析論”，那么，企業可以嘗試讓招聘經理提供被聘個人在能力素質方面的評估數據。有了這樣的數據，我們可以跟蹤員工的能力素質與他們接下來的工作表現的匹配程度，依此來評估招聘的成功率。從中可以找出有多少高素質的員工接受或拒絕了工作機會，可以知道有多少拒絕在這里工作的人加入了競爭對手的公司。而從人們接受工作機會的情況看，可以發現公司在吸引人才方面是否具有競爭優勢。

這些信息可以幫助人力資源管理者更好地作出決策，即運用這些數據來確定哪些管理人員需要在招聘方面接受培訓；運用這些數據也更能增強招聘經理在評估和招聘過程中的責任感，令他們知道這些數據必須上交并能有效改進他們在做人才決策時的相關做法。這些分析和認識也可以幫助人力資源管理者為其他高管人員在人才決策方面提供咨詢，他們可以為改進人才決策和增強業績提供建議。

人力資本分析的“重錘點”

將來，人力資源部門將像財務部、市場部和營運部那樣擁有強有力的數據、框架和分析方法。但是現在來說，人力資源部門需要尋求機會來增強它對公司的價值。我們或許可以考慮以下建議：

1#8194;.#8194;清楚定義搜集數據的目的。創造有力分析的首要步驟是確定公司領導層希望知道的信息和回答的問題。人力資源管理者必須采取合理的方法來決定他們需要評估的東西，以及如何獲取對公司決策有利的信息。數據必須能夠給予領導洞察力、為高層希望知道的東西提供方向和建議。但是，不要過分注重數據本身，重點是要從數據上升到決策層面，知道哪些重要的信息能夠提供改進流程和公司總體人才管理及商業策略的結果。

2#8194;.#8194;尋求質量，而非數量。幾個有用的數據遠比一大堆有趣而無實踐意義的數據更為重要，幾個精辟的分析遠比厚厚的報告更重要。數據越多決策越準的說法是沒有根據的。在當今的人力資源信息系統時代，大多數公司都有太多的數據。提供有針對性的數據和分析來指導公司最重要的決策才是重點。

3#8194;.#8194;從單純的數據上升到協助決策的層面。許多公司都有一堆數據，單純地向公司高層提供所有數據只可能喪失提供獨特見解的機會。不要報告員工平均年齡這樣的數據，相反，要解釋哪些數據對公司真正有意義。比如：運用人口統計數據來說明退休速度為什么會加快。

4#8194;.#8194;不要把人力資源“表盤”當成是HR報告卡。許多人力資源“表盤”過于注重用來說明HR對公司的貢獻，相反，應該利用人力資源“表盤”對公司高層如何去管理重要并有限的人力資源提供有用的反饋意見?？梢韵胂胴攧詹块T提供的報告，這些報告大多不是為了證明財務部門工作的合理性。人力資源部門也不要試圖去證明HR的價值，而應將注意力放在為人才決策提供見解方面。大多數人才決策，如招聘和升職，都是非人力資源的管理人員在做決策，但是提供準確的數據和分析，這些及時的反饋是改進公司決策的必備因素。

5#8194;.#8194;提供競爭性見解。人力資源管理者能夠為公司高層提供的比較好的信息，莫過于商業和人才的競爭力。人力資源數據可以說明公司在市場上的競爭力是否有提升。員工聽說一個出色的領導者離開公司后加入了競爭對手一方，他們會認為這是公司不如競爭對手的一種表現。系統的信息比道聽途說更有用。離開公司加入競爭對手的員工數量是否日益增加？高素質的人員是否拒絕本公司的工作機會而決定加入競爭對手？另一方面，公司是否從競爭對手那里挖到人才？這些信息可以幫助評估公司在吸引和保留人才方面與競爭對手的比較情況，以及人才競爭優勢如何影響公司的競爭優勢。

6#8194;.#8194;不要過分注重投資收益率。有些時候過多地衡量和分析是不必要的。大多數投資回報率分析是為證明投資的合理性而做的，其實更重要的是建立有說服力的邏輯性。很多不了解HR投資如何產生價值的領導才會提出做投資收益的分析。人力資源部門可以花時間為投資提供商業論據，并向這些領導解釋所花投資如何幫助他們解決問題。畢竟，人力資源管理者需要利用信息作出改進人才決策的分析和報告。管理

（本文第一作者系PDI人力資源戰略咨詢業務副總裁；第二作者系PDI香港辦事處資深顧問）

責任編輯：王#8194;纓