國產彩電熱身“價值戰”

大部分國產彩電廠商都已放棄降價，轉而將“價值戰”

作為競爭之策。它們這次能行嗎？

進入2008年，手機和數碼產品行業的國產廠商，面對外資低端產品的大幅降價均無所適從，市場份額急速下滑。而由外資液晶電視廠商主導的價格戰亦愈發迅猛，其品牌低端產品的售價已與國產相差無幾。由于成本下降空間已接近極限，大部分國產彩電廠商都已放棄降價，轉而將“價值戰”作為對應之策。曾創造輝煌時代的國產彩電廠商，這次能否力挽狂瀾呢？

過冬

伴隨價格戰主導權的遷移，液晶電視市場的中外資競爭格局已經發生了逆轉。

2004年下半年，中國平板電視市場海信、廈華異軍突起，帶領國產廠商憑借低于外資20%～30%以上的售價，一舉超越了外資廠商。直到2005年10月以前，國產廠商較外資廠商都擁有明顯的價格優勢，市場份額穩步提高。

但2005年10月以后，外資每逢節慶就大幅降價，逐步掌控了價格戰，扭轉了頹勢。從2007年1月起，外資廠商奪回了在一、二級市場的液晶電視銷售額占比優勢。到10月和12月，外資在一、二級市場的液晶電視銷量占比已超過了中資。進入2008年，外資廠商價格戰進一步升級。元旦，外資平板電視價格的平均降幅達30%～35%，創歷史最高水平；春節時又再次下調5%～10%。目前57%的外資產品與同檔次的國產產品價格相差不過百元，16%的外資產品系列甚至比國產產品的價格更低。

國產廠商集體進入“寒冬期”。

暖身

國產液晶電視廠商無力繼續降價，被迫轉變思路，以“價值戰”進行應對。

2004-2005年的輪番降價，已使國產液晶電視廠商的價格低至其所能承受的極限。盡管外資早期降價幅度較小，而且面板占液晶電視成本的50%～60%，但自身擁有面板生產線或具有大規模采購能力的外資廠商，在成本控制方面實際優于國產廠商。2007-2008年，液晶面板進入短缺期，國產品牌的液晶電視存貨量已不足以支撐其開打價格戰。2007年年底，在不跟進外資價格戰的情況下，海信、創維等國產品牌就已出現了不同程度的主流型號缺貨現象。

于是，國產廠商將思維從以前的打擊競爭對手轉向應對消費者需求，力圖通過加快技術應用和設計創新、提升售后服務等舉措來增強產品的溢價能力。價值戰的精髓，就是基于對消費者需求的洞察而不斷推出創新產品和增值服務的。

那么，國產液晶電視在應用技術領域的突破，可追溯到創維的可錄電視、海爾的流媒體電視，2007年又出現了TCL的自然光技術及康佳的“雙120HZ+FHD”技術。自2007年4月起，長虹、海信、康佳、創維、廈華等主要國產彩電廠商均承諾對平板電視的主要部件保修三年，大大超越了外資品牌一年的保修標準。

一些國產彩電廠商還進軍上游模組、或積極調整管理架構，以壓縮生產或運營成本。繼海信2007年9月投建液晶模組生產線后，TCL與三星、創維與LG Display合建液晶模組的項目也于2008年3月和2008年4月相繼浮出水面。康佳近年來進行了多次組織結構調整，如：2005年10月，將多媒體事業部分拆成四個事業部，借此加強平板、數字網絡等新興業務，來提高對市場的反應能力。

布局

為構建有利于開展價值戰的競爭環境，國產廠商在爭取外界支持最大化方面也動作頻頻。在它們的呼吁下，政府于2007年年底出臺了一系列扶持政策，并已初見成效。發改委宣布在2008年將繼續組織實施新型平板顯示器產業化專項，重點支持彩電整機企業向上游產業鏈延伸。同時還宣稱醞釀了有關政策，對率先提供技術的外資液晶面板廠商提供優惠。從近來TCL與三星、創維與LG Display的合作可以看出，其優惠力度應該不小。財政部與商務部也聯合啟動了旨在擴大農村消費的“家電下鄉”工程，產品首推彩電、冰箱和手機，國產彩電廠商得以借助CRT彩電的銷量增長來提升利潤。

在2007年年底慘遭深圳順電和沃爾瑪的相繼封殺后，國產彩電品牌愈發重視與國美等家電連鎖賣場的合作，積極配合其開展促銷推廣活動。2008年春節后，國產品牌在國美、蘇寧等投入的資源明顯提升，降價表現更顯著，家電連鎖也開始通過調整上架位置、增加展銷攤位來改善國產品牌的銷售情況。國產彩電廠商還通過媒體宣傳和輿論引導，來增強自身信心，同時影響消費者。2007年下半年以來，國產彩電廠商在各種論壇、會議上紛紛放出改打價值戰的信號。近來一連串有關外資平板“臺灣屏”、“歧視性銷售”、“質量、服務問題頻頻曝光”的新聞見諸報端，甚至出現了“2008年外資平板將由盛轉衰”等論調（見圖表）。

勝算？

國產液晶電視廠商整體銷量占比預計維持在30%以上，這為它們向價值競爭轉型提供了相對穩定的市場基礎。中國彩電行業已有近30年的經驗積累，廠商們都擁有較強的抗壓能力。老牌廠商如：康佳、創維、長虹、TCL，均具備較強的綜合實力。政府相關扶持政策的實施也有利于部分國產廠商向上游模組突破，并鞏固其在三、四級市場的相對優勢。投建液晶模組生產線的平板新軍——海信，已成為產業政策的重點扶持對象，還是彩電下鄉的最大受益者。

同時，國產廠商在一、二級市場占有率的過度萎縮會對國美、蘇寧等連鎖大賣場產生負面影響，因此，賣場會適當扶持部分國產品牌來制衡外資品牌，以確保對外資品牌的調控力，和保持賣場銷售產品的多樣化，為消費者提供足夠寬廣的選購范圍。某連鎖賣場的高層還透露，其正力圖把國產品牌在賣場中的份額恢復到30%以上。

液晶電視市場前景看好，而且與手機行業不同，目前正處于中端市場不斷膨脹的階段。據中怡康預測：2008年中國平板電視的市場總量將達1150萬臺，較上年增長55%。國產廠商通常在高端打不過擁有良好品牌和先進技術的外資，在低端又不敵外資憑借大規模采購和豐富外包經驗獲得的成本優勢，最可能站穩腳跟的領域就是中端市場。

國產彩電廠商目前已經把握了價值競爭的大致方向，但是尚未找到切實有效的路徑。

它們在不能沖量時轉走精品路線，著力提高單品利潤，是個不錯的嘗試。康佳的價值經營策略就是指以企業利潤和品牌增值為導向，以差異化競爭為基礎，以價值增值為目的，來統領采購、制造、研發、品質、營銷等各項工作的。但在采取具體措施方面，國產廠商目前還處在廣撒網的試錯階段。除了放棄進軍最上游即建設液晶電視面板生產線之外，在價值鏈的其他所有環節行動還不明顯，精力過于分散。

國產彩電開展價值戰的現實阻礙，還包括其產品價值短期內提升的空間有限，且面板短缺期過后可能又將面臨代工廠的崛起。與降價不同，提升產品性能、塑造得到消費者認可的優質品牌無法一蹴而就。和很多其他行業的國產廠商類似，國產彩電長年偏重營銷，使品牌知名度高，但美譽度低。售后服務的建設也是一個長期過程，國產廠商這一前瞻性的戰略布局至少要過兩年時間才能看出效果。為配合“三年質保”的承諾，TCL、康佳等都在通過投建大規模呼叫中心、建設維修工程師隊伍等措施來進一步完善售后服務體系。消費者有時也很短視，而且與手機相比，液晶電視這樣的耐用消費品從購買到出現問題所需時間更長，再加上不隨身攜帶，因此口碑營銷的威力更弱一些。

熬過液晶面板短缺期后，意圖發展自主品牌的臺灣液晶電視代工廠可能將成為國產廠商的又一批競爭對手。液晶電視面板的短缺和低端市場的發展正在推動液晶電視代工業務的壯大，一些代工廠已有意發展自主品牌。如：三星在液晶顯示器面板短缺期發展成為了全球最大的液晶顯示器品牌，但目前在中國市場也面臨全球最大液晶顯示器代工廠冠捷的激烈挑戰。

執行！

國產彩電廠商如果能夠通過轉變競爭思路獲得成功，那將具有劃時代意義。長期的價格戰和CRT（純平顯示器）時代的短暫輝煌，沒有幫助它們養成理性和前瞻性思考的習慣。以1996年長虹的大降價為起點，國產廠商對價格戰的路徑依賴日趨嚴重。國產彩電初期的降價是以成本降低為基礎，后期的價格戰則更多的是賠本賺吆喝。

如果若干國產廠商在這輪轉型中取得成功，將有助于重塑彩電業的競爭準則和競爭秩序，彩電業的競爭將更加趨于理性，行業發展路徑將摒棄浮躁、實現良性循環。國產廠商在提升自身產品“性價比”的時候，將不再僅僅盯住“價格”，而會更多的從“性能”、“價格”兩方面同時著手。而這些，也會進而影響其他行業國產廠商的競爭理念。

彩電業過度價格競爭導致同行間信任度低下的情況，也會有望得到改善，而在未來使廠商之間出現實質性的戰略聯盟。國產彩電廠商雖然也曾就專利共享、共同抗衡連鎖賣場等結成聯盟，但那些所謂的聯盟未能真正發揮效用。

綜合來看，國產彩電廠商目前境況還不夠樂觀，當下需盡快選準價值競爭的突破點，并專注于該領域。深入了解消費者需求，細分消費群體，有側重點地進行價值創新，而不應眉毛胡子一把抓。同時還應該注意各自突出自身特色，在價值競爭中找到最適合自己的路徑。

開拓高端市場時不僅要保證產品品質，還要注意通過體驗式營銷增強產品的奢華感。此外應關注液晶電視代工的發展趨勢，嘗試與臺灣液晶電視代工廠開展戰略合作，增強對超低端市場的駕馭能力。

而外資液晶電視廠商應確保產品的優質優價，加強媒體監控，防范可能發生的信任危機。優秀的家電品牌在質量和售后服務方面不應有絲毫的懈怠。1980年代，國產家電普遍質量較差且缺少良好的售后服務，海爾以代表“質量、可靠性和售后服務”的形象出現在消費者面前，就成功提升了品牌的美譽度。在當前國產彩電廠商的輿論引導下，消費者在選購外資品牌產品時，將變得更加挑剔。管理

（本文作者系中國三星經濟研究院研究員）

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