企業(yè)再造：管理的一次革命

如果想讓企業(yè)重新煥發(fā)活力，那么，不妨嘗試一下企業(yè)再造。

在1990年代的各種管理思想中，如果非要選擇一個(gè)最能代表那個(gè)年代，并且其影響力能夠得以長(zhǎng)盛不衰的管理思想，那么當(dāng)屬邁克爾#8226;哈默和詹姆斯#8226;錢(qián)皮提出的“企業(yè)再造”。

經(jīng)濟(jì)社會(huì)需要一劑“猛藥”

1980年代初到1990年代，經(jīng)濟(jì)社會(huì)普遍接受的還是亞當(dāng)#8226;斯密“社會(huì)分工”理論。亞當(dāng)#8226;斯密認(rèn)為：“勞動(dòng)生產(chǎn)力最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。”由于分工，帶來(lái)了效率的提高。

分工推進(jìn)了勞動(dòng)者生產(chǎn)知識(shí)的專(zhuān)業(yè)化，促使勞動(dòng)者在較短的時(shí)間內(nèi)迅速提高工作技能，從而提高效率。分工也使得勞動(dòng)者長(zhǎng)時(shí)間專(zhuān)注一項(xiàng)或少數(shù)幾項(xiàng)工作，從而減少因更換崗位而增加的成本。另外，由于新發(fā)明和新方法，一部分工作和工序可以交由機(jī)器替代。

社會(huì)分工的結(jié)果帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)世界的極大繁榮。然而，也給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展套上了一道無(wú)形的枷鎖：將一個(gè)連貫的業(yè)務(wù)流程分解成若干個(gè)支離破碎的片段，既導(dǎo)致勞動(dòng)者技能的單一化，也增加了各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通成本。

并且，在分工理論的主導(dǎo)下而形成科層制，成為當(dāng)時(shí)企業(yè)組織的主要形態(tài)。隨著時(shí)間的推移和分工的進(jìn)一步細(xì)化，科層制導(dǎo)致許多規(guī)模龐大的公司組織結(jié)構(gòu)臃腫，工作效率低下，信息無(wú)法得到及時(shí)的反饋，以至于難于適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，出現(xiàn)了當(dāng)時(shí)較為普遍的“大企業(yè)病”現(xiàn)象。此時(shí)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，急需一劑“猛藥”。

正是在這樣的環(huán)境下，企業(yè)再造理論應(yīng)運(yùn)而生。1990年，哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇名為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始》的文章，率先提出企業(yè)再造的思想。

“再造”和它的四個(gè)關(guān)鍵詞

“再造”的含義，就是重新開(kāi)始。哈默指出：再造的意義不在于對(duì)現(xiàn)有事物進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，也不是不觸動(dòng)基本結(jié)構(gòu)而做的一些漸進(jìn)式變革。“再造不是搞拼拼湊湊，不是搞大雜燴，也不是給現(xiàn)行制度配備應(yīng)急裝置，使它運(yùn)作得較好些。”哈默說(shuō)。

在1993年哈默和錢(qián)皮撰寫(xiě)的《企業(yè)再造》一書(shū)中，兩位作者提到：企業(yè)再造的真正含義是要拋棄長(zhǎng)時(shí)間來(lái)所運(yùn)用的工作程序，重新探索為使公司推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，向顧客提供價(jià)值所必需的那種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。再造一家公司意味著要把舊的制度扔到一邊，推倒重來(lái)。它含有這樣的意思：回到出發(fā)點(diǎn)，開(kāi)辟一條做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作的更佳途徑。

這兩位研究者給“再造”界定了一個(gè)規(guī)范的定義：“再造”是“針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行的反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底地重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重要尺度上取得顯著的進(jìn)展”。

這個(gè)定義包括了四個(gè)關(guān)鍵詞：

基本的。兩位研究者認(rèn)為：一家公司要實(shí)現(xiàn)再造，首先要確定必須做的業(yè)務(wù)工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當(dāng)然。它并不注重事情“現(xiàn)在是”怎樣，而是注重事情“應(yīng)該是”怎樣。因?yàn)椋诌M(jìn)行再造就不應(yīng)有前提，也不應(yīng)以現(xiàn)有的事物作為再造的起點(diǎn)。實(shí)際上，要進(jìn)行再造的公司，就必須對(duì)當(dāng)前大多數(shù)業(yè)務(wù)流程所已經(jīng)接受的假設(shè)加以警惕。

徹底的。徹底的重新設(shè)計(jì)意指要從事物的根本著手，不是對(duì)現(xiàn)有的事物作表面的變動(dòng)，而是把舊的一套拋棄掉。在再造中，徹底地重新設(shè)計(jì)意味著要不顧現(xiàn)有的種種組織結(jié)構(gòu)和工作流程，而是要開(kāi)辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)工作進(jìn)行改良、提高或者是修修補(bǔ)補(bǔ)，而是要重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。

顯著的。再造不是要在業(yè)績(jī)上取得點(diǎn)滴的改善或者逐漸的提高，而是要在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得顯著的改進(jìn)。很多公司，只有當(dāng)遭遇嚴(yán)重打擊而又需要繼續(xù)生存下去時(shí)，它才感到有必要進(jìn)行再造。點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改進(jìn)只需要微調(diào)，而顯著的改進(jìn)則需要破舊立新。

流程。研究發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”。他們忙于任務(wù)，忙于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不是流程。哈默把業(yè)務(wù)流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品。比如說(shuō)，哈默提到：把顧客所訂的貨物送到顧客手中，也就是流程創(chuàng)造的價(jià)值。

再造是基于流程，而非任務(wù)

哈默和錢(qián)皮認(rèn)為：斯密的觀點(diǎn)是把工作分解成若干簡(jiǎn)單的任務(wù)，把每一種任務(wù)交給專(zhuān)門(mén)的人員去做。在這種觀點(diǎn)的影響下，很多公司及其管理層把工作的重點(diǎn)放在工作流程中的各種任務(wù)上，例如：接受購(gòu)貨訂單，從倉(cāng)庫(kù)提貨等等，而往往忽視比較大的目標(biāo)，也就是忽視想方設(shè)法把貨物送到訂貨的顧客手中。然而，整個(gè)流程中的各項(xiàng)任務(wù)固然是重要的，但如果整個(gè)流程不發(fā)揮作用，或者說(shuō)，如果它未能把貨物發(fā)送到顧客手中，那么，對(duì)顧客而言，上述任何一項(xiàng)都被認(rèn)為是白搭。

哈默和錢(qián)皮將進(jìn)行再造的公司分為三種情況：第一種是“不知不覺(jué)”式的：公司感到自己深陷困境，除了再造之外，別無(wú)選擇。第二種情況是“后知后覺(jué)”式的：公司尚未陷入困境，但其管理層已經(jīng)預(yù)見(jiàn)到企業(yè)將要面臨困境。這種情況的公司有預(yù)見(jiàn)，在預(yù)見(jiàn)到有可能陷入困境之前就著手進(jìn)行再造。許多公司，都可以歸到這兩類(lèi)之中。

第三種情況比較特殊，屬于“先知先覺(jué)”。哈默和錢(qián)皮提到：著手再造的公司正處在鼎盛時(shí)期，無(wú)論現(xiàn)在或?qū)?lái)，都不存在可以覺(jué)察到的困境。這種公司的管理層有雄心壯志，富于進(jìn)取。這類(lèi)公司把再造當(dāng)成一種機(jī)遇，用來(lái)進(jìn)一步超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它們?cè)噲D通過(guò)提高自己的業(yè)績(jī)?nèi)ミM(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)的起跑線，使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的處境更加嚴(yán)峻。

當(dāng)你在贏得這場(chǎng)游戲時(shí)，你為什么要去重寫(xiě)游戲規(guī)則呢？據(jù)說(shuō)，反映一家公司取得成功的真正標(biāo)志，是自愿拋棄長(zhǎng)期以來(lái)行之有效的做法。“一家真正了不起的公司，從來(lái)不滿(mǎn)足于目前取得的成就，而是自愿拋棄長(zhǎng)期以來(lái)行之有效的做法，以期取得更好的業(yè)績(jī)。”哈默說(shuō)。

非常有趣的是，兩位研究者只是對(duì)亞當(dāng)#8226;斯密的社會(huì)分工理論所造成的經(jīng)濟(jì)社會(huì)負(fù)面效應(yīng)提出了質(zhì)疑，而并沒(méi)有對(duì)當(dāng)時(shí)同樣盛行的由名聲顯赫的管理學(xué)家彼得#8226;杜拉克提出的“目標(biāo)管理理論”提出反對(duì)意見(jiàn)。因?yàn)椋繕?biāo)管理正是基于組織目標(biāo)而將工作任務(wù)層層分解。而杜拉克也給了兩位后輩很高的評(píng)價(jià)。杜拉克評(píng)價(jià)《企業(yè)再造》一書(shū)是“一本有關(guān)組織和管理的重要著作，它系統(tǒng)地闡述了一種新的管理方法的基本原理”。

“再造”對(duì)管理理念的革命性意義，在于它打破了傳統(tǒng)企業(yè)的部門(mén)職能界限，從而能夠使企業(yè)更加專(zhuān)注于創(chuàng)造真正客戶(hù)價(jià)值的職能終端對(duì)終端的企業(yè)流程。但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，兩位作者在《企業(yè)再造》一書(shū)的再版前言中說(shuō)，即將發(fā)生，或者說(shuō)正在發(fā)生的新一波的“再造”，是基于互聯(lián)網(wǎng)的“再造”。流程不再是各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的事情，無(wú)論是產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、規(guī)劃與預(yù)測(cè)，還是一系列其他的流程，都具有了跨企業(yè)的性質(zhì)，客戶(hù)與供應(yīng)商也都卷入了整個(gè)流程中，互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了跨越企業(yè)邊界的信息共享，而這更加速了企業(yè)之間超越邊界的流程“再造”。管理

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