文化當道，無沖突重組

兼并后如何將沖突最小化？世界最大的移動公司之一T

移動在奧地利是如何通過文化而讓并購暢通無阻的呢？

T-Mobile（T移動）是一家跨國移動電話運營商，是德國電信的子公司，在西歐和美國運營GSM網絡并通過金融手段參與東歐和東南亞的網絡運營。該公司擁有1.09億用戶， 是世界上最大的移動電話公司之一。2005年8月，奧地利T移動宣布以1.3億歐元收購另一家奧地利移動經營商：鈴電訊。通過購買這家奧地利移動通訊行業排名第四的公司，奧地利T移動使其客戶數增加了100萬，總數達到310萬。然而，由于需要歐洲反壟斷當局和奧地利通訊監督委員會的批準，此項交易在八個多月后——2006年4月底才達成。

T移動意識到，文化融合是這項交易成敗的關鍵因素。

首先，兩家公司的規模和體系非常不同，與T移動相比，鈴電訊規模較小，決策流程較快。同時，由于公司規模較小，鈴電訊職員的責任范圍都比較寬。與鈴電訊不同的是，T移動規模較大，由于它的跨國性結構和報告流程，T移動的決策流程相對更為緩慢。同時，T移動員工的角色和責任更專業化，其中專家崗位也就更多。

其次，兩者的市場并不完全重合。鈴電訊在奧地利市場一直最具價格優勢，有著年輕時尚的客戶群，而T移動的產品則更復雜，更關注創新和優秀的網絡及服務。

持續的交流

根據兩者的規模特征和文化差異，T移動將文化融入制定為主要的策略。同時T移動也指出：在合并的過程中，互相學習是極為關鍵的。員工們應關注不同的方法和流程并交流最有價值的經驗。

這就要求員工之間、員工和管理層之間要有持續的交流。T移動非常重視這一點，并購甫一完成，一封歡迎信就被發送到了所有員工的信箱里。緊接著就是“信息傳達會”，而對那些工作在客服和商店的一線員工，這樣的活動都是以網絡廣播的形式展開的。

公司通訊部還在內部網上建立了一個平臺，上面有關于公司合并進程的豐富信息，包括：合并戰略及目標、社會保險的具體計劃、咨詢方式及內部崗位需求等等。甚至還為經理層的員工特設了登錄區。在這些頁面上，經理可以定制個性化信息，比如：一個具體的合并手冊。其他雙向交流方式還包括：網上論壇和電子郵件熱線等。

T移動還建立了“伙伴制度”來加強雙向交流。在合并結束僅6個星期內，鈴電訊的員工就搬進T移動的大樓，為了減少T移動和鈴電訊員工之間的隔閡并在他們之間建立更親近的關系，一個“伙伴制度”被創立——讓每一鈴電訊員工都有一名為之介紹T移動流程和制度的T移動員工。這種制度旨在三個月內促成T移動和鈴電訊員工之間的團隊合作。

當然，管理層的交流就更為至關重要。T移動的經驗是：在收購早期，建立一個由高管組成的整體項目小組。所有負責協調與合并相關事宜的部門都有成員加入這個小組。小組每周會晤一次，討論整體合并計劃。每個小組成員都是他們部門的流程領導。這項措施的一個重要職能是為所有相關項目組長和經理提供改變管理的知識和方法。

必要的反饋

為了取得關于文化合并的經常性反饋，T移動建立了“呼聲會議”。這個會議每兩月召開一次，有來自公司各個職能和區域的大約60名成員，包括管理委員會和工會成員參加。“呼聲會議”的目標是取得來自公司所有領域的具體反饋。對于管理委員會來說，“呼聲會議”是一個讓員工感受到他們參與了合并的機會。

為了準確掌握被合并公司的員工是否充分了解合并過程，以及對合并過程的感受，T移動還展開了一系列的調查。

調查包括一套關于工作條件、服務文化、學習和發展、領導、合作、進程、創新、管理和決策等的80個問題，還有一套是專門關于合并的問題。T移動欣喜地注意到調查結果顯示員工的滿意程度在逐步變好。77%的員工表示他們喜歡在T移動工作；對奧地利T移動作為雇主的整體滿意程度從一開始63%增加到了現在73%。

內部網的論壇也是不可忽視的反饋平臺。起初，T移動也打算像其他公司一樣，讓人力資源部門來回答論壇上的問題。但很快他們注意到，員工們自己在論壇上發起了積極的討論，一些員工提的問題被其他員工回答，而且問題的范圍遠遠超過人力資源部和公司管理層所想象的范圍。比如：經常提到的問題有T移動的工作時間、食堂的伙食質量、員工的特殊要求和手機關稅，及T移動的停車場能否繼續滿足需要。鈴電訊的員工甚至還想知道T移動的員工是否想認識他們、對合并的總體看法及對鈴電訊員工搬進T移動大廈的看法。

這樣的溝通不僅給公司的管理層，也給雙方員工帶來大量的反饋信息，加快了雙方的融合。

解決反饋的問題

建立交流平臺、搜集反饋信息可能都不難做到，但更關鍵的是及時處理和解決這些反饋信息。比如：在一次“呼聲會議”上，T移動發現，一些“措辭”對文化融合產生了影響。

T移動員工為了表示對鈴電訊員工的尊重，特地稱他們為“前鈴電訊員工”。但是，在一次“呼聲會議”上，鈴電訊的員工們卻表示他們不喜歡這個稱呼。他們覺得現在已經是T移動的員工，被稱為“前鈴電訊員工”使他們感到不是新公司的一分子。他們建議用一個共同的詞匯來稱呼所有員工。

這個建議引起了管理層的充分重視。這表明：員工在情感上希望被充分地接納。這不僅僅是個稱呼問題，更是提醒管理層要更好地讓員工們在情感上理解和接受這次合并。

圖案遠比文字能說明問題?！昂袈晻h”決定把與會者分成小組，并要求各小組用圖畫表達出他們所理解的“合并”，這樣的做法非常有效。比如：有一幅畫是婚禮接待會。小組成員認為合并的過程其實很像一場婚禮。在婚禮接待會上，兩個不同的家庭聚在一起慶祝一對新人的聯姻。兩個家庭并沒選擇對方，卻必須聚在一起。一些家庭成員一開始即相處融洽，一些成員過些時間后才開始交際，還有一些成員對此不感興趣，飯后立即離開。

這種方法有助于讓員工發掘他們對合并的認識和感受。繪畫為人們提供了一個新鮮而有趣的方式表達自己。“呼聲會議”上最好的作品被收集并展示在T移動大廈中的顯著位置。

來自高層的關注

最高領導層的投入、支持和積極參與是文化融合措施成功的關鍵。管理委員會參加了所有重要的工作組及活動，并非常耐心地解答了員工的問題和疑慮。通過開誠布公和頻繁的交流，員工的擔心和不安全感顯著降低了。

T移動也發現：由于很多事情沒有得到及時的解決，給文化融合帶來了很多負面影響。因此，所有的問題，包括對組織結構、崗位職責、工作條件、合同、流程、薪水與激勵的重新設計等，都應該盡快地加以重視，不能忽略。

在對“舊組織”表示尊重和感激的同時，著重新組織的工作及建立共同目標也非常重要。文化融合并非一朝一夕的事情，甚至也許永無止境。因此企業應有耐心和長遠規劃，以確保文化融合能成為公司的長期戰略，持續發揮它的積極作用。管理

（本文第一作者系奧地利T移動資深人力資源專家；第二作者系奧地利購并學院的院長及韋伯斯特大學副教授）

責任編輯：李#8194;源