我們為何１０年沒有長進？！

到21世紀，

我們企業應對危機

居然集體不及格！

為什么在貌似突飛猛進時，

卻如此經不起一次“例行考驗”？

震驚！無比震驚！

我震驚的不僅是三鹿奶粉中居然長期摻加有害物質！我震驚的也不僅是居然蒙牛、伊利、光明這“三巨頭”被一網打盡！我震驚的也不僅是上游源頭失控而下游廠家居然“毫不知情”！我震驚的更不僅是蔣雯麗搖頭晃腦代言的嬰兒食品居然有毒！

我最震驚的是，到21世紀，我們企業應對危機居然集體不及格！而且居然10年毫無長進！

作為管理，這是不能被寬恕的。

一晃10年……

——我說10年，是因為10年前曾發生過一件震驚全國的事件：三株口服液致死案。

當時，一個湖南老漢去世，后被家屬認為是喝當時名噪一時的三株口服液所致。在可控可解的階段，自信而不以為然的三株卻寧愿放任其演變成訴訟。結果，在眾多媒體突如其來的關注下，法院一審判三株敗訴！由此事件迅速擴大，全國形成退貨潮，三株“大廈”幾乎頃刻崩塌。盡管后來還給了三株清白，但三株元氣已傷，至今在市場上蟄伏不起。

今天操盤乳業的各位老總，“應該”沒有人不知道、不記得這樁慘痛案例吧。

但居然，我們的乳業精英，10年后卻原地踏步：事前輕慢甚至掩蓋，事中呆若木雞、怯如鴕鳥，即便鞠躬卻暴露了敷衍。同時，除了牛根生一篇還算懇切的博客，整個乳業無人吱聲，更無人站出來……這甚至比10年前還不如！

——我說10年，是因為10年前“危機管理”這個概念，剛剛舶來登陸中國。我記得，到三株案塵埃落定時，市面還幾乎看不到危機管理的書籍。但10年后的今天，關于危機管理的常識、禁忌、策略、分析……“似乎”大家都早應該耳熟能詳了。

即便實踐不相信理論，但自三株案后，大量或早或新的正反案例也足以昭示一切——比如：絕對經典的1982年強生藥業在少量泰諾遭投毒而果斷全面回收，最終反而因禍得福的正面案例；——比如：1970年代雀巢奶粉面對其導致母乳喂養減少、嬰兒死亡率上升的倫理指責，卻置若罔聞最終導致大規模抵制運動的反面案例；——再比如：2005年由于“蘇丹紅”有害健康事發累及餐飲大鱷肯德基，但因其誠懇、積極的態度，和迅速、透明的措施，有效重獲信任、保護了品牌形象的正面案例；——以及同期，寶潔化妝品SK-Ⅱ涉嫌含有害成分，卻因反應遲鈍、態度推脫而導致惡評如潮、美譽受損的反面案例；——而我們日本同行“雪印”一朝覆滅，更是觸目驚心……

案例可謂“罄竹難書”……但居然，我們的乳業精英，對這些公開的經驗和教訓，不僅毫無借鑒，反而選擇躲避和沉默，“虔誠執著”地埋頭重復前人用鮮血鋪成的死路。

10年“學”到了什么？

問題是——在我們自以為突飛猛進時，為什么一經“例行考驗”，竟會發現10年停滯不前？

在社會各界群情激昂、中央領導痛心疾首時，我反而想提到一個平和的字眼兒：學習型組織。

學習性組織概念引進中國，甚至比危機管理更早，在國內影響力也更大。這次乳業危機的背后，投射出了包括危機管理在內多方面能力的低下；而危機管理能力低下背后投射出的，恰恰是企業組織學習能力的蒼白。

學習型組織的書籍、培訓在10年前曾鋪天蓋地，但很多企業只把它當作了平安無事時的情調、自我粉飾時的裝點，除了附庸風雅，從沒覺得它真能為企業在關鍵時刻（特別是在關鍵時刻之前）起到實質性作用。

殊不知，如果我們企業真能專心打造組織學習能力，用系統思考隨時汲取各方經驗教訓，怎會對本行業躲不開的風險事前毫無防范、事中毫無章法？事態怎會如此不可收拾？哪怕如果認真讀過《第五項修煉》，都會記得書里引用的一個重要案例，就取材自食品行業，也不至于10年里無動于衷、10年后無所作為。

一件驚天動地的災難，往往禍起于看似平淡中的松懈，特別是思想層面的僥幸。一個企業的真功夫，往往就體現于無形的軟實力之中。

在環境日新月異、不確定性激增的今天，組織的學習能力決定企業的命運，絕不是一杯熱茶前的清談。十年心智蹉跎，一朝泰山壓頂。警示的何止乳業。管理

責任編輯：劉宏君