金立：“快”謀天下

雖然已經“洗白從良”，

但不能磨滅金立對于現今處在十字路口的山寨企業的榜樣作用。

在珠三角，每一家“山寨”企業談起未來時，幾乎都會提到一個名字：金立。

盡管矢口否認“山寨”出身，但起家于貼牌的金立手機還是被業內追捧為深圳山寨手機的開山鼻祖，并被為數眾多的山寨企業奉為榜樣。

成為榜樣，需要的是實力。2005年6月才拿到手機市場入場證的金立，在短短三年之內實現了涅槃。

2005年下半年，金立手機銷量超過100萬部； 2006年，金立完成目標年銷售300萬部，利潤超過2個億，而2007年，銷售居然超過500萬部。對于持續低迷的國產手機制造商而言，金立的崛起堪稱另類。

金立崛起

沒有無緣故的興起，也沒有無理由的滅亡。

2002年被認為是國產手機的黃金一年。據資料顯示：經過2000年之后的兩年布局，手機產業正在以年20%的增長幅度上升，前景可觀。然而與巨大的市場需求相對應的，卻是極度匱乏的資源。手機牌照，這一稀缺資源，把許多企業擋在了門外。當時國內擁有手機牌照的廠商并不多，全國一共只有34家手機廠商有牌照，這顯然不能滿足市場的需求。

劉立榮看中了這個機會。

說到這一緣分，還要回溯到1996年。那年他進入深圳小霸王電子科技公司，1997年參與創辦了DVD企業深圳金正數碼公司，并出任副總經理。因此對于電子行業，劉有非常獨到地認識。

2002年，劉立榮聯合幾位看好手機行業的朋友，共同出資在深圳成立了金立通訊。最初的時候金立還不過是一家借牌“天時達”的代工工廠。而同一年，天宇朗通也在北京開設了公司。像金立、天宇朗通等當時剛起步企業只能通過“租賃”有手機牌照廠商的牌照來生產。

按照當時的協定：每部借牌的手機要交10到100元不等的貼牌費給有牌照的廠商。在2005年之前，金立的名字僅有少數業內人士知道。因為當時像金立這樣的企業，太多了。

接下來的三年，為金立的未來奠定了基礎。劉立榮用另類的模式顯示著自己的遠見：手機由金立生產，在終端貼的是天時達的標識，渠道以及售后都由金立負責。這對于一家貼牌企業而言，意味著更多的艱難。

但這種遠見很快產生了立竿見影的效果。隨著2005年拿到手機牌照的那一刻起，金立突然發力甩掉了大多數競爭對手，一騎絕塵，成為同行業的領跑者。同為山寨企業，緣何在短短三年之后，產生如此巨大的差別？根據全國工商聯調查顯示：當時國內至少有上百家手機企業要向有“牌照”的企業花錢借牌生產，而我們現在能看到的，已經寥寥無幾。

以變制變

出身圍棋五段的劉立榮，成功地將棋盤上的運籌帷幄克隆到了企業管理上。

2005年是一個分水嶺。當時有牌照企業的經營模式通常是：產品設計找手機設計公司規劃，生產售后找代工廠做，自己只負責渠道建設。擅長改變的劉立榮不想讓什么套路束縛住金立的發展。他告訴《中外管理》：從起步之初，金立在控制渠道的同時，便開始伸展自己所能掌控的范圍。在研發上采用自主研發與外包相結合的方式；而在下游銷售，則讓銷售商自負盈虧。

小企業具有自己的生產優勢，金力所采用的模式被許多競爭者模仿，然而接下來在營銷上的變革，卻讓金立與追趕者徹底拉開了距離。

2005年剛獲得手機牌照的金立，決定請劉德華代言，并利用當時沒有廠商嘗試的電視直銷的方式來進行手機推廣。結果這一創舉又一次成功了，明星代言讓金立的品牌知名度水漲船高，而當時對于觀眾而言尚有新鮮感的電視直銷方式使得金立手機開始變得家喻戶曉。

金立管理資源最核心的是保持兩個特性：“快”和“活”，不斷保持企業快速、高效、靈活。劉立榮的秘訣是模塊化經營：盡可能做到每個單元都是一個獨立的自負盈虧的主體。在金立的渠道體系中，各省代理商是獨立的模塊，即便是研發和經營上，劉立榮也愿意將其拆了進行模塊化經營。化整為零，這種方式借鑒于大企業“事業部制”的方式，劉立榮使起來得心應手。

獨辟蹊徑

在經過幾輪的洗牌調整之后，國產手機的產業布局已經基本成形。但是在2005年，甚至更早的2002年，國產手機行業正處于惶恐之中，自主研發這一“命門”，讓許多品牌廠商都一籌莫展。

“當時的國產手機，大多數也是采用的國外提供的芯片，質量、穩定性以及功能都不受自己的控制。”一位業內人士向《中外管理》介紹道。但是在劉德華代言的廣告中，金力卻放出了“金品質，立天下”的豪言。國產品牌手機都無能為力的研發和質量問題，難道被曾經的山寨頭領攻破了？

對于產品品質，劉立榮有著近乎苛刻的要求。眾所周知，國產DVD所缺乏的研發能力和知識產權問題，成為了廣受各界詬病的黑典型。而劉此前供職的金正數碼，堪稱DVD行業中的佼佼者，無疑深受其苦。

也許正是從DVD行業的尷尬中吸取了教訓，從踏入手機之初，金正便砸出重金用以研發。第一年，金立通訊便投資2億元開始建立自己的研發中心。這在當時，是一個天文數字。

如今的劉立榮可以得意地表示：金立能有這么快的發展，最大收獲是在貼牌過程中，學會了用研發來控制品質。現在，金立旗下除金立研發院外，還有兩家參股或控股的手機設計公司。這兩家公司既向金立提供方案，也可以給其他競爭品牌提供方案。

“我們的設計公司也賣方案給三碼五碼機（本刊注：山寨機的一種）企業。設計質量是手機產品質量的最關鍵所在。我們選用的產品，可能在正式上馬之前，已經通過我們的設計公司在三碼五碼機那里經過驗證了。”劉立榮對金立的這種方式頗為自得，“從7月到國慶之前，我們能上市的產品有20款，但我們最終挑了10款左右，差不多以一個月3款的頻率推新品。這就是我們有這么大的研發團隊支撐的結果。”劉立榮說。

借力使力，這一步妙棋，使得金立的產品脫穎而出。

攻克了研發與質量，劉立榮開始整合銷售資源。

山寨式營銷

“我們在產業鏈中扮演的是整合資源的角色。金立讓各地的經銷商獲得更多的銷售資源，自己的銷售管理人員卻不到40人，創造了每月40多萬部的銷量。”劉立榮如是說。

曾經的山大王正在逐漸轉型，變成一個整合者。但是在培養大企業氣質的同時，山寨精神，依然沒有被放棄。

“做貼牌這三年，金立積累了資源。借此我們形成了頗具規模的制造能力，有效地整合了上下游經銷商，從研發設計到制造、銷售、售后服務，整個團隊得到了鍛煉。”雖然對“山寨”身份諱莫如深，但劉立榮卻“明目張膽”將山寨精神沁入到了金立之中。

在劉立榮掌控金立的許多細節，尤其在營銷環節，“山寨”企業的作風成為金立克敵制勝的法寶。

“保姆式營銷”是手機業內通行的銷售方式：產品從生產到賣給消費者，廠家承擔全程服務，沒賣出去的產品負責回收，還要考慮調價補差。“這種保姆式的服務留給企業的是壓力，留給經銷商的不是動力是惰性，導致整個產業鏈失去活力和競爭力。”劉立榮回憶道。

2004年下半年，劉立榮決定取消被稱為代理商“護身符”的價保制度，改為買斷制，廠家只負責下貨，代理商買走手機后，自行經營，自負盈虧。北京地區金立的一位終端銷售商岳永生向《中外管理》坦承：“金立給予我們更多的是能動性、壓力，但這種壓力的回報是原來那種方式所不能比的。”

渠道歷來是手機產業發展的關鍵，產業界已經把手機渠道發揮到分銷、直供、FD、分公司、子公司等多種模式。劉立榮對渠道模式的革新是將娃哈哈的總代理模式(或稱完全代理制)引入到手機行業：以省為單位在全國每個省級市場設立一個至幾個金立的完全代理商，該代理企業完全按照獨立公司運作，但同時只對金立一家手機企業負責，不代理其他任何品牌的任何產品，代理商用自己的資金買斷金立產品后，自行將金立手機銷給省內各地的經銷商和零售終端。

“這其中可能更多的是魄力。現在與我合作的其他牌子手機的合作，還是延續原有的模式，廠家全權負責，銷售的積極性就差了很多。”岳永生說道。

這種敢冒天下之大不韙的銷售方式，讓金立與經銷商實現了雙贏，從中也彰顯出金立的山寨作風：造反有理！

榜樣金立

雖然已經洗白從良，但不能磨滅金立對于現今處在岔路口的山寨企業的榜樣作用。

品牌缺失和創新缺失，是山寨機無法跨越的兩大門檻。“山寨機最大的問題，是它不朝一個長遠的目標去做，而只是想在這個機會中賺錢。所以它在品質保障方面可能會為眼前的利益讓路，結果影響了消費者對國產手機的品質信心。”劉立榮如是說。

自主研發與品牌經營勢必增加企業的運營成本。而目前來看，山寨企業與品牌手機制造商競爭時的最大優勢就是低成本帶來的低價格。如果轉行自主研發與品牌運作，成本壓力將讓山寨企業不堪重負。

那么金立，是如何解決這個問題的？

面對表面上不景氣的手機企業，在決策、設計、生產、銷售等環節必須要快、要靈活。這是做手機行業的第一要素。反應慢的企業一定是做不好的。為什么曾經領先的國產品牌后來出現很多問題？就是在這個“快”字上吃了虧，慢一步就有讓企業進入惡性循環的危險。“而這一點，恰恰是山寨企業最擅長的。”劉立榮強調。

據劉立榮介紹：金立通過研發外包降低經營成本。目前公司付工資的研發人員一百多人，金立將手機研發外包給了IDH的研發人員有三四百人。相比之下，對手企業有一兩千人的研發隊伍，算起來研發人工成本就比金立多出3億多元。

經營成本的差異使得聯想、波導和夏新等品牌企業出貨量排名較高但虧損，而深圳一些不出名企業出貨幾十萬部都能賺錢。對于山寨企業而言，如果能夠學習到金立揚長避短的經營方式，從“游擊戰”轉入“陣地戰”，其前景依然值得期待。管理

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