別讓慈善損害企業雇主品牌

請不要聰明到像某些企業，先核算投入產出比再來確定捐款數額；

也不要愚蠢到像王石，非得選擇這樣一個非常時刻來挑戰國人的心靈底線。

這一次，總是給萬科員工帶來榮譽感的王石，把他的員工帶到了尷尬的境地。作為為數不多的兩次獲得“CCTV年度最佳雇主”的企業，萬科一向以形象健康正向示人，“分享健康豐盛的人生”是萬科給員工的承諾。然而這一次，王石面對國難的不恰當言論——萬科捐款200萬是一個合適的數額；同時每個員工捐款不要超過10元——卻給他的公司與員工帶來了難以挽回的負面影響。

“抗議”的雙重損害

王石保持了他一貫的理性思維，他說的話作為討論企業社會責任的一派觀點也不是站不住腳，但這一回他忽略了兩個條件：他和他的企業都在中國，而中國這一次遭了大難!

對于捐款，如果不是面對這樣巨大和特殊的災難，我們本可以說王石的說法和做法有一定的道理。不錯，作為普通員工，經常被要求為各種各樣的公益事業捐款，募捐主體分別來自政府、人民團體、社會機構，最后捐款會變成一種變相的攤派，領導拿多少，中層拿多少，普通員工拿多少，一如參加婚禮時的份子。員工甚至不了解募捐的項目，內心更無從產生參與慈善事業的崇高和滿足感。王石的言論其實是對這種“中國式慈善”的一種抗議。但他愚蠢地選擇了國難當頭時發表這樣的看法。

王石向大家鄭重道歉，并從行動上進行積極的補救，但收效甚微。前些天和萬科的一位高管通電話，他承認王石的不恰當言論讓員工在外面抬不起頭來的同時，也讓員工對公司的價值導向產生了疑問。

所以，萬科現在的補救工作絕不應當僅僅放在對外公關上，向員工作充分的解釋和溝通工作顯得同樣重要。當然據我所知，萬科這方面的工作已經展開。

“慈善”的管理智慧

其實還有更智慧的做法。

一位日資企業的中方負責人告訴我，他們這次是這樣表達愛心的：公司號召大家捐款，要求每一位員工用信封把自己捐獻的錢封起來，不屬姓名，交到財務科，由財務人員到銀行連同公司的捐款匯到相關部門的賬號。對于獻血的員工，公司放他一個星期假。我覺得這是一個恰當的做法。

捐款是一種同情和悲傷的內心表達，捐款的數額不應當和愛心有一個換算公式，捐款不應當成為樹立公司和個人形象的渠道。捐或者不捐，捐多少錢，你可以選擇告訴別人也可以選擇不告訴別人。但，請不要聰明到像某些企業先核算投入產出比來確定捐款的數額，也不要愚蠢到像王石，非得選擇這樣一個極為特殊的時刻挑戰中國人的傳統慈善觀念。

讓慈善更加成熟

改革開放三十年來，真正稱得上是國難的，這是第一次。如果把這一次的地震比作斷手足的話，過去的那些災害就是一次次的感冒。沿著對待感冒病人的思路面對斷手足的痛楚，很多的話就顯得太輕飄飄了。

國際上的很多成熟企業，長期以來已經形成了一套慈善活動的基本原則，我總結為以下幾條：

1.企業家的慈善活動和企業的慈善行為分開。

2.企業負責慈善公益的部門與營銷部門嚴格分開，歸不同的領導分管。

3.企業的慈善行為要得到員工的支持和積極參與，很多企業采用1+1方式，即員工捐助多少，企業加倍，使慈善變為企業文化的一部分。

4.慈善活動日?；?，有長期的計劃，特殊情況下追加要經過嚴格的程序，而不是由企業家拍腦袋。

5.把慈善活動作為強化員工認同感，打造良性企業文化，優化企業雇主品牌的一部分，而不是營銷活動的一部分——顯然這是一個渴望基業常青的企業的理性做法。

（本文作者系央視經濟頻道《對話》欄目主編；“2005、2006CCTV年度雇主調查”節目總導演）

責任編輯：李 源