管理文摘

組織提升篇

企業捐款策略

汶川地震牽動華夏兒女的心，不少企業也慷慨解囊。雖然說捐款憑個人良心，但是企業的捐款行為就直接涉及到企業品牌和形象問題，必須得考慮最佳時機和最佳金額。

中國平安雖然最早就捐出了500萬，但是第二天就有很多企業捐款超過千萬。此時，剛經歷過增發事件的股民可就不依不饒了。平安后來增加的3000萬捐款，也被網友認為是輿論的勝利。可見，平安的捐款時機沒有選擇好，反而引來一些人的反感。

因此，在當今信息高度對稱的時代，企業的一舉一動都得慎之又慎，就算是捐款也需要策略。

1．最早未必最好。要乘早就必須給出一個轟動的捐款金額，就算后來被超越，至少當時是要高出其他人幾個級別的。

2．捐款必須得配合廣告和輿論。捐款之前的首要任務不是確定捐款金額，而是確定各大媒體的廣告位置，因為你搶到了別人就沒法跟你搶了。

3．捐款不能落人后。這里推廣的捐款信息就是你的產品，產品太差了，就算有再好的廣告位置也只會招致別人反感。因此捐款不能落人后，最起碼跟你的行業地位是相符合的。

4．傳播的信息不僅要給受眾捐款了多少錢的信息，更重要的是告訴受眾，你的企業為這件事情做了其它哪些努力，并且預留可能增加捐款的后路。就如維系客戶一樣，赤裸裸的金錢關系并不是牢固的關系。

5、借力博客營銷，如果這次王石是選擇了直接去災區并及時播報圖片，可能網民會原諒萬科捐200萬的托詞。

九 州 摘自《慈善》

慎看新生派輕率離職

“新生派”員工說走就走，“80后”的強調自我與怕苦畏難讓老板撓頭。但是，未來終究要交到年輕一代手中，企業用人的迫切也不可能坐等現實好轉，“新生派”離職問題影響現在，更關乎未來，必須理性和積極看待，更需要主動調整適應。

鐵打的營盤流水的兵，不斷更新的人力資源和企業自身的發展需要，都要求人力資源管理必須靈活求變。企業為“新生派”員工頭疼的時候，可能會羨慕日本員工對企業的忠誠。然而，“雇員終身制”大大增強了企業凝聚力和戰斗力，但這不是靠員工的“愚忠”來實現的，同樣有企業付出的努力和成本，必須保障員工的權益、給他們穩定的未來預期才能收效。與此相反，國內企業對勞動者權益的尊重與保護并不充分，一些企業甚至依靠豐富的勞動力資源而“不思進取”。“新生派”想走就走也是在“用腳投票”，在某種程度上能夠促使企業規范管理、推動轉型，漠視這一問題會讓企業如同“慢火煮青蛙”般悄然喪失競爭力。有遠見的企業不妨結合“新生派”員工的特點，提供相適應的崗位薪酬體系和職業前景規劃，在人力資源上搶占先機，同時還可收獲美譽度，增強吸引力。

上一代人有時難免會對年輕人存有偏見，但理智告訴我們，信賴年輕人、扶持年輕人也是上一代人的職責，只有這樣，才能把文明和財富代代相承。

成 渝 摘自《深圳商報》

如何向應聘者承諾

雖然當前的經濟發展在很多行業范圍內都略顯走軟，但頂級人才的競爭仍然十分激烈。在消費者市場中，吸引人才的關鍵要素之一就是向他們提供一些員工的經驗，這些信息恰好可與其價值觀和優越感相匹配。

有的企業目前一再向那些應聘者的父母保證，他們一定會給他們的孩子帶來良好的工作體驗。某航空公司就這樣宣稱：“我們的員工及其父母可以享受全球旅游度假地或海峽的機票、租車和酒店服務折扣。繼續說服您的孩子去應聘吧，讓他們帶給你們不同的世界體驗。”

而一些公司會提供特殊的條件，使新員工感到工作和生活更加富有生產價值。他們通過將重要任務的解決方式便捷簡單化，同時提高員工的健康待遇。比如：Google為員工提供了美味的午餐服務以及按摩保健服務。

企業所提供的機會的大小程度、挑戰和受尊重程度對許多應聘者來說仍然是決定性因素。北美最大的汽車租賃公司Rent-A-Car就以為新進員工提供最為獨立和最有價值的機會著稱。經過類似“MBA閃電式課程”的管理培訓后，新員工都具備了經營企業的能力。

在一些情況下，給年輕員工提供特殊機遇可以收獲豐厚的效益。DHL曾經只雇傭經驗老道的銷售人員，但去年卻招收了剛畢業的大學生。這家公司正在擴展項目，并聲稱這個項目不僅僅吸引了幾位天才應聘者，同時這些新員工還為公司帶來了更多收益。

無論工作是否具有彈性的時間和地點，與時間相關的政策都是招聘中需要考慮的重要因素。一些時間上的創新可以成為強勁的吸引力，像Google有一項政策就是允許所有員工每周有一天時間來發揮自己的新點子。

事業發展的前景包括發展的速度，特別是高級培訓和適當支持，這是應聘者權衡的重要依據。普華永道會讓員工在工作的前90天與老板坐在一起回顧自己的工作表現。

社會服務或其他形式的回報機會正逐漸增多。一項協作文化的研究表明，那些創造“禮物文化”的主管的重要性在于，他是一個非正式的良師益友，可以給你反饋意見、指導業務，甚至為你開展培訓項目。

金 靈 摘自《財經時報》

三星的速度營銷

三星CEO尹鐘龍有一個廣為人知的“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格。長此以往，就變成了“干魚片”。

速度經營不只是領先一步那么簡單，而代表著一種新的游戲規則。在執行層面，基于戰略的“速度經營”被細化為營銷策略的“四先原則”，即：發現先機、率先獲得技術標準、產品搶先投放市場、在全球市場占據領先地位。

最為關鍵的是，尹鐘龍希望所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。在數字時代，產品的生命周期也隨之縮短，三星在實行速度經營戰略的過程中，內部結構也做出了相應的調整。“僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須同時在產品開發和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個‘價值創新’的計劃，目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節，這將有助于全面實行速度經營。”

除了加快內部流程，三星極其強調零庫存，在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統，同時配合進行了客戶管理系統、企業資源管理系統及產品信息系統等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。

三星還有一個秘密武器——制造環節的“黑匣子”。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品，中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐。三星為在生產制造環節部署了一個“黑匣子”，里面藏有其生產技術和流程中的秘籍。這個“黑匣子”就是由三星電子的執行副總裁統帥的三星機電制造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案，目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。

“如果脫離制造環節，我們必輸無疑。”但并不意味著三星將因此而放棄外包。三星公司認為，在整合供應商的同時，不斷完善制造流程，正是豐田和戴爾等許多制造業領袖的獲勝之道。

成 渝 摘自《營銷時代》

豐田的“忍術式經營”

豐田的TPS管理思想被認為在全世界具有廣闊的應用前景，通過“準時化”與“自動化”這兩大支柱杜絕浪費，提高效率，實實在在的降低成本。

準時化是殺死庫存怪獸的有力武器，它是指讓需要的東西在需要的時刻，以需要的數量被運送到生產線上的方法。當然這并不容易做到，因為在工業界，在生產線上，前一道工序向后一道工序供應工件的觀念已經根深蒂固。而豐田把它打破了，把生產流程倒了過來：以生產工序的最后一道“總裝配線”為起點，給裝配線提出生產計劃。零部件的運送方法是，由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取，而前一道工序只按后一道工序的數量生產。這樣一來，根據消費者需求確定的生產計劃，就可以由裝配部門一直上溯到原材料的供應部門。對這一管理過程的管理工具是“看板”，它用于領取工件和傳達生產指令。“看板”及由此延伸的重視現場的“可視化管理”也是豐田的重要創新。

“自動化”的思想是“包括人的因素的自動化”。機器正常運轉的時候就用不到人，只有在機器出現故障的時候才由人去處理。這樣，一個人就可以管好幾臺機器。隨著人員的減少，生產效率也會發生飛躍。而基于人性自動化的觀念，就需要豐田員工具備更好的個人技術和改進意識。

怎么解決人的問題？豐田式的哲學講究“造物即造人”。豐田要求員工對生產和管理現場進行一點一滴的持續改善。作業時間縮短一秒，步行數量減少一步，這些不起眼的改進一個一個積累起來后，就能夠實現諸如將生產線作業效率提高30%或者減少一個作業人員的顯著成效。當對日常工作持有問題意識和改善熱情的人員在現場中的不斷增多，勢必會形成一個把改善活動視為理所當然的體系。這樣的體系一旦形成，即使放任不管，企業的生產效率和品質也能持續地獲得提高。

人的能動性不是機器設備的技術進步所能替代的。豐田的經營是“忍術式經營”，通過訓練，不斷地激發人的創造性技能。豐田的工人不僅僅在對生產現場的管理上精益求精，在個人的技能方面也很突出。出于成本縮減與提高效率的需要，豐田的工人既操作車床，又操作銑床。而在福特式的生產現場，車工永遠是車工，銑工永遠是銑工。

金 靈 摘自《財經時報》

谷歌CEO的秘密武器

善于集中精力把優勢產品做好是谷歌CEO的秘密武器。

“任何一家公司都無法把精力撒向所有掙錢的產品，為在Google的核心業務和擴展服務之間尋求平衡，布林、佩奇和我采用了一個稱為‘70-20-10’的法則。” CEO埃里克#8226;施密特說，“我們把70%的努力花在核心業務上，也就是網頁搜索引擎和網絡廣告，這些產品仍然是維持公司財務健康的最大貢獻者。”

但是無論在任何業務上，投入的資源越多，其回報率就會越低，所以將全部的資源都投入核心產品的做法并不可取。這就是Google為什么要將 20%的資源投入其他領域，例如 Gmail 郵箱和桌面等。而剩下的10%則留作機動，讓Google有創新的自由。“這就是我們目前平衡戰略背后的邏輯。”

利用員工的智慧執行集體決策。

施密特說，要預測公司成長最簡單的指標，就是看我們每個星期招聘到什么樣的人。在Google有一個專門委員會，負責跟新招聘的員工面談，如果委員會覺得不錯，會把人選送給施密特做最后決定。這種查核流程，確保優秀的人才不會“落網”，“我一個星期花幾個小時看上百封簡歷”“我們要搜集全世界的信息，提供給每一個人，為了這目標，我們想建立一家非常有創造力的公司，所以必須招募到能認同這目標的人，放手讓他們創造新產品”。

當有了優秀的人才，如何發揮他們的聰明才智成為首當其沖的問題。施密特認為群體決策的流程正是谷歌帶動創新的核心訣竅。一大群人比一小群精英分子更聰明，不論這群精英分子有多聰慧，前者更擅長解決問題，更能醞釀出革新，更能做出智慧決策，甚至能更準確地預測未來。因此，Google員工每周可以花一天時間來從事個人項目研究，可以是任何自己感興趣的技術和產品，甚至可以跟谷歌現有的產品毫無關系。

成 渝 摘自《數字商業時代》

五步管理存貨

建立存貨管理鐵三角。存貨管理必須專人專責，且并不是靠某個部門獨立作戰，必須由三個部門組成鐵三角——管理資產的部門、銷售部門、財務部門，共同負責。銷售單位要做好預測，告知公司要賣什么、能賣多少、要有哪些存貨；管理資產的部門根據銷售預測，做好物料規劃，準備好生產所需的材料，并負責保管；財務部門要負責維持正確的存貨記錄、監督存貨的實體控制，并衡量存貨水準和管理效率。

避免戴高帽。存貨管理不善大多體現在存貨過多，而造成這一現象的原因大多是預測不準，除了許多客觀不確定因素外，人為因素也不少。這種“道德風險”很難用公司的機制去管理。業務員在預估自己的銷售目標是，很自然地會“以多報少”，免得目標無法達成。深知這種心態的主管，在核實時便層層“戴高帽”，結果往往造成銷售預測和實際數字出現極大的落差。顯然存貨也會跟著出現高風險。

建立預警制度。企業要能夠及時察覺到存貨過多或過少，首先要有正確的存貨記錄。這樣才能更加準確的估算目前的存貨是否能夠供應未來的銷售等。比如許多電腦主機、鍵盤、鼠標是可以分開出售的，若碰到不需要鼠標的顧客，銷售員只要拿掉鼠標賣出去就好了，而不應該為此重新下“沒有鼠標”的訂單，造成原有存貨的堆積。

定期檢查。企業應該每半年檢查一次公司的每一項產品，碰到一兩年才交易一次，或交易量很少，或沒有什么獲利空間產品，就應建議下架，更不應該堆積在倉庫中。存貨管理很重要的環節，就是區別可賣的產品、賣了獲利卻不好的產品，以及沒辦法賣掉的產品。最糟糕的是，有些不可能賣掉的產品還不舍得丟棄。明基電通的李焜耀在存貨管理上有怪招，那就是關掉倉庫，存貨也就不得不處理掉。這時捐贈學校或慈善機構，甚至報廢都比堆在倉庫中要好。因為除了占空間、占資金外，更是越放越不值錢。

建立辨別存貨的機制。方法就是看現有的存貨還可以供應未來多少個月的需求？比如文具店目前有1000支鉛筆，每月平均可以賣掉100支，那么這些存貨就可以供應未來10個月的銷售，而這個時間太長了。一般來說，三個月的時限比較穩妥。有的企業產品種類非常多，無法仔細計算怎么辦？掌握二八原則。因為存貨中有正常交易量的，大概只有20%，只要掌握這些大項就可以了。

金 靈 摘自《EMBA》

自我成長篇

悲慘工作的征兆

痛苦工作對個人和社會都是很大的傷害，許多人雖然總在工作，卻無法實踐自我，也挫折連連。

首先解釋一下悲慘工作和壞工作是有區別的。壞工作因人而定，甲夢想的工作可能是乙的噩夢。但悲慘工作就放逐四海皆準了。悲慘工作讓一個人晚上回到家時，深感挫折，并終于變成一個憤世嫉俗的人。這樣的工作會耗盡一個人的精力、熱情和自尊。根據研究發現，悲慘工作的成因與解藥都在直屬主管身上。

以下就是判斷你是否在悲慘工作的征兆。

無名。這是員工的感覺。當員工感到主管對他不感興趣，一點都不想了解他的生活、興趣與企圖時，就會產生這種感覺。

無關。當員工工作中感覺不到對別人的生活產生影響時，就會感到自己無關緊要。每個員工都需要知道，他的工作對別人（客戶、老板和同事等）產生或多或少的影響。

不可測。指的是員工無法衡量自己的貢獻或工作的好壞。他們需要主管給予主管的意見。

既然主管扮演了這么重要的角色，為什么很多主管做不好呢？原因在于，很少有主管真正對人有興趣。他們不知道他們需要告訴員工所做的事的確對某些人產生影響。另外，主管會覺得自己太忙，而忘記了他最重要的工作其實就是為提供員工的工作所需。還有一個原因就是他們并不想介入員工的工作太多。

如果，你發現自己身處悲慘工作，可以先衡量自己的主管，是不是有能力解決這個問題。事實是，許多主管也希望提升自己的管理能力，盡管他們并未表現出來。

悲慘工作的員工也可以協助主管解決這個問題。如果你與主管的關系很好，就可以直接對他說：“你知道嗎？如果你多了解我一點，這對我很重要。”你也可以反可為主，主動表示希望多了解主管。不過，當你得知你的主管真是對人一點都不感興趣時，也許就是你換工作的時候了。

成 渝 摘自《世界經理文摘》

職場自我激勵六法

1．調高目標。真正能激勵你奮發向上的是：確立一個既宏偉又具體的遠大目標。許多人驚奇發現，他們之所以達不到自己孜孜以求的目標，是因為他們的主要目標太小，而且太模糊，使自己失去主動力。

2．尋求挑戰。不斷尋求挑戰，體內就會發生奇妙的變化，從而獲得新的動力和力量。生活挑戰你的事情，你定可以用來挑戰自己。這樣，你就可以開辟一條成功之路。成功的真諦是：對自己越苛刻，生活對你越寬容；對自己越寬容，生活對你越苛刻。

3．慎重擇友。你所交往的人會改變你的生活。結交那些希望你快樂和成功的人，你在人生的路上將獲得更多益處。同樂觀的人為伴能讓人看到更多的人生希望。

4．正視危機。危機能激發我們竭盡全力。無視這種現象，我們往往會愚蠢地創造一種舒適的生活方式，使自己生活得風平浪靜。當然，我們不必坐等危機或悲劇的到來，從內心挑戰自我是我們生命力的源泉。

5．敢于犯錯。有時候我們不做一件事，是因為我們沒有把握做好。我們感到自己“狀態不佳”或精力不足時，往往會把必須做的事放在一邊，或靜等靈感降臨。

6．迎接恐懼。哪怕克服的是小小的恐懼，也會增強你對創造自己生活能力的信心。一味想避開恐懼，它們就會對你窮追不舍。此時，最可怕的莫過于雙眼一閉假裝它們不存在。

風 鈴 摘自《中國人力資源》