如何用ＪＩＴ思想設計生產體系？

如何理解JIT？

一般人常將JIT （just in time）誤認為就是豐田生產方式，雖然豐田生產方式最主要是體現在JIT上，但二者不能等同。而有太多的人在理解JIT時，以為實施JIT就是要做到沒有庫存、做到看板管理、做到減少浪費，這樣常常導致企業的生產系統并沒有大的改變，甚至反而產生更多浪費。

JIT體現在拉動式生產，這是判斷一個企業是不是真正改造了生產模式的衡量標準。JIT是一種生產方式和生產技術，而非制造技術，生產的范疇遠大于制造。生產技術系統中包含兩種技術：一種是工程技術（一般企業重點關心的加工技術），另一種是工程間的連結技術（JIT重點關心及研究）。

企業要實施好JIT必須要學會以下五大核心工程間技術，即：多品種少批量生產工程技術、籌措時間的削減技術、在庫削減技術、標準作業的管理技術、防錯的品質技術。

什么是“浪費”？

談到JIT還必須談到另外一個概念：“浪費（Muda）”，所有不產生附加價值的行為或活動。減少“浪費”是豐田生產方式的核心精神和指導思想，但現在很多企業在學JIT時走入另一個誤區，把減少“浪費”當成是實施JIT的標準。大家看一下豐田生產方式定義就可知，實際上“浪費”這個概念是JIT實施過程中衍生出來的。

通常會產生如下七大“浪費”：工作過多的“浪費”，因工作進度過快而在不必要的時間做了不必要的產品從而發生的“浪費“；等待工作的“浪費”，眼前工程的循環時間不準，致使等待作業；搬運的“浪費”，因圖面設計和搬運方法的不當造成東西的挪動和重裝；加工產品中的“浪費”，必要的工程和作業，因前工程不良增加的工程修正、修補；在庫的“浪費”，產品停滯的狀態和保管，工程間的半成品；動作的“浪費”，不必要的動作，無附加價值的動作，慢動作；制作不良品的“浪費”，返工和退品等的生產材料不良和加工不良。

豐田式生產方式總結出七大“浪費”的目的，是為了讓管理者在管理時最主要是消除這些“浪費”，抓大放小，讓企業管理達到全局優化。

何謂零庫存？

JIT還有一個重要的概念，就是零庫存。零庫存更多的是一種理念及追求目標，并不代表要實現沒有任何庫存。在必要的時候在必要的工程點上可以有庫存，但最終完成品反對做任何庫存，目的是為了保證有更大的生產彈性。

為了讓大家更好地理解JIT及庫存的概念，下面舉一個例子：

需求及條件如下：現接訂單要A、B、C三個產品三日后同時交貨，數量分別為900PCS、600PCS、300PCS，為簡單起見設生產A、B、C產能相同，現每日產能為600PCS，請問如何安排生產？

一般公司的生產排程見圖表1。按這樣的排程思路，主要就由生產管理計劃員來決定哪種排法，這也是一般企業里為什么要強調生產管理是企業的核心。

JIT的生產排法見圖表2。

JIT生產排法的價值，根據如下要素可以顯現。

1. 庫存：傳統排法A前兩天就做完，而第四天才交貨；C第二天做完，第四天交貨。A及C都做了庫存，這點無論是JIT還是傳統觀念中的認識是一樣的。但在JIT生產排法中A、B、C為達到同時交貨，在第一天、第二天、第三天等量生產，在JIT中這些數量不是我們傳統觀念里的庫存，也就是說這樣的庫存在JIT中不認為是庫存，為什么呢？大家看看JIT的定義：只在需要時生產需要的數量。換句話說為了實現JIT，這樣的“庫存”是被允許和合理的，這一點是很多學JIT的人沒有弄明白的地方。這個基本概念一定要透徹理解，方能悟出JIT的真諦。

2. 換模換線的浪費：JIT生產中最大的一個現象就是存在大量的換模換線。傳統排法會認為JIT的排法存在大量換模換線，就是浪費。這一點是事實，但我們反過來看七大浪費里沒有換模換線的浪費，也就是說換模換線是浪費，但相對七大浪費就是小浪費，我們寧愿小浪費也不要有大浪費，更何況我們可以采用讓外投料變成內投料的方式來解決換模換線的時間。

3. 需要的時間生產需要的數量：這就是我們常說的拉動式生產，因為有需要才生產，讓三個品種同時生產完成，成品倉是沒有庫存的。

4．生產系統的標準化、簡單化：生產計劃的排法只有惟一解，繼而產生了看板管理的簡單、易于實施，更重要的是不以人的改變而改變，安排生產的技巧及難度大大降低。我們大多數人都知道現代企業之所以生產力高就是因為標準化程度高，現在如果連最復雜的生產系統都能做到標準化了，其所產生的生產力的震撼是非常巨大的。

5．生產系統的節奏化：從生產管理學角度來看，評價一個生產系統好壞有一個重要指標就是節奏化，從上面的例子我們看到JIT的排法可以讓生產很有節奏，物料準備很有規律。

如何用JIT技術安排生產？

下面筆者以參加、設計過的實例結合理論，來進一步闡述JIT的思想、原理及實務。

設計思想追求的是生產系統簡單化、標準化、全局最優化；設計原則是只在需要的時候生產需要的東西。設計是基于需求分析（訂單分析、市場分析）進行的。生產的含義不只是制造，是從市場預測、銷售開始到產品出貨結束的全過程。

JIT產生的背景也是我們現在大多數企業目前所面臨到的主要問題：在保證質量的基礎上要做到更快速交貨，誰交貨快誰就占領市場競爭的至高點。用JIT思想來設計生產必須要以市場需求為前提，需求分析的另一個主要目的是為了決定企業是采用哪種生產策略，但不管哪種生產策略與JIT都是不對立的，也就是說一個企業不管采用哪種生產策略都可以用JIT生產方式來安排生產。

用JIT技術安排生產，主要將從以下幾個方面進行思考和布局：

1． 工程分析

在豐田式生產系統中，工程已經不只是過去認為的加工工程了，而是如下過程：

（1）加工，指產品的制造過程；

（2）檢查，對物品的質和量與規格進行比較，發現不良迅速改善，做到零不良；

（3）搬運，指物品被移動，這個過程完全不提高附加價錢，但需要花費時間；

（4）停滯，分等待工序、等待產品兩種情況，減少等待的時間，即可以縮短生產的過程周期。

例：生產片狀電阻的某電子廠，生產工程從前到后共有90多個工程。下面只舉出部分重點工程（關鍵路徑）（見圖表3）。

第1、45、80號工程都是檢驗工程，由制造部管理，這一點常常出乎很多人的意識。在JIT生產系統中，檢查是一項生產工程，既然是一項生產工程，就歸屬于生產體系，只是檢驗工程有一點與加工工程不同，它不采用加工設備。同時它是和品保體系有關聯的，不過執行者是制造部門，品保部門是監督者和指導者。這一點更蘊含“品質是制造出來的”這個觀點。

2． 成組分析

企業接訂單的品種和數量以及交貨期是非常復雜的，應該如何排生產？答案是要簡單化、標準化。上千個品種每種產品的產能和生產周期時間都不是完全相同，導致投料和設備產出的不均衡。要完成實現JIT的生產，必須抓大放小，以市場的需求來拉動，比如：將產品大類分成五個組，每個組的產能及生產周期全部相同，組與組之間可以不同。同組中產品生產數量要相同，不要因為同組中有的產品可以做得更快點而過多生產，因為生產過快反而產生在制庫存、生產過快的浪費。

3． 設備產能、布局及產能

成組分析后要做的關鍵事情是設備的布置也要依組構成生產線，每組根據年、季、月的生產計劃或事業計劃的數量來決定各組生產線數，每個生產線保持相同或相近的設備、產能、質量。因為企業的市場變化較多，企業可以根據生產品種隨季節性的不同而呈現不同的生產線構成，實際運作中將一些設備安上輪子裝置以方便移動，這樣可以隨市場的變化及季節的不同來變更每組生產線的數量，從而使設備能有效運用。

4. 庫存點分析

判斷一個公司的生產方式是不是JIT，不是看它有沒有庫存，而是看它是不是采用拉動式生產。那么為何要設庫存點？JIT不是零庫存嗎？不要忘記采用豐田生產方式的最主要原因是市場要求更快、更柔地生產，當生產體系真的達到快速、柔性時，庫存反而就會下降，表現出的現象是“零庫存”。

庫存設定的另一個主要目的是在現有生產周期大于訂單要求交期時，能滿足市場的需求。當公司在現有成熟的生產工藝上基本上沒有多少縮短生產時間的方法時，為了實現接單快速交貨，將產品的生產制程切成前后兩段，庫存一定數量的半成品，這些庫存的半成品經過后段的生產（含包裝、裝柜），就可以滿足80%的訂單量需求。

接下來的問題是設什么樣的庫存？如何設庫存量？我們知道企業80%的訂單集中在20%的產品上，這類產品一般不設庫存；另外20%的產品，根據未來的訂單量和預測設置合理的庫存。比如：可以根據平均日產量再分成A、B二類。日產量較低的A類以平均日產量的14倍設定庫存量，日產量較高的B類以后工程平均日生產量7倍設庫存量。

5． 拉動式生產計劃與批量

很多人聽說過拉動式生產，可是卻不知如何實施。JIT的定義就是只在需要的時候生產后工程需要的東西。需要的時候指決不提前生產，但也不能延期，提前生產在JIT中更是不被允許。所以前面例子中是A、B、C都是三天前開工，三天后同時完工，正好裝車送貨，因為它們是在同一天上要求交貨的。大多數企業生產周期（關鍵路徑）長于訂單生產周期，這樣我們根據前面的五個步驟分析后可以在中間設定庫存點來解決這一問題。管理

責任編輯：田瑞秋