“合”為贏——對話華洋集團董事局主席嚴介和

當市場經濟從短缺走向過剩，當單打獨斗的時代已經過去，

企業該如何用“合”獲得涅槃式的生存？

這是一個讓中小企業艱難喘息的“前冰川期”。

因為宏觀經濟環境的變化，大量中小企業都紛紛在為被“剩下來”而努力。曾飽受爭議的江蘇企業家嚴介和更提出，99%的中小企業在未來5年內都會死亡。

該怎樣做？

嚴介和給中小企業開出的藥方是一個字——合。這位前中國太平洋建設集團有限公司董事局主席兼總裁，因在2005年胡潤中國富豪排行榜上從上一年的第66位一躍至第2位而名噪一時，但又在隨后的2006年被多家銀行追債而歸于沉寂。不過，在短短的一年后他又高調殺回商界，成為華洋集團董事局主席，并在此契機下，開始為中小企業“把脈、號脈、去病”。

臨危請纓，嚴介和為中小企業開出的“合”到底意味著什么？作為中小企業，又該如何去“合”？為此，本刊專訪了嚴介和。

先“共付”，后“共享”

《中外管理》：您提出的“合”具體內涵是什么？選擇在這樣的時機提出這個概念，與宏觀經濟環境有著怎樣的關聯？為什么針對中小企業？

嚴介和：現在的宏觀環境下，大家都知道，對于中小企業來說，生存的環境不是太好，傳統產業的出口退稅砍了，《勞動合同法》出臺了，一部分優秀的中小企業要想能生存下去，而且還要有所發展，那就必須主張大家要有所合，把彼此的資源都拿出來合到一起，由單打獨斗自己做加法，到進一步整合，做乘法。

你看世界500強，最初都是小企業的“合”，到中企業的“合”，到大企業的“合”，這也是要不斷重組的，而重組的過程就是鳳凰涅槃的過程，在做得更大的同時，關鍵還要做得更優，使得彼此的優點得到充分的發揮，只有“合”到一起，才能學到別人很多長處，讓別人的長處成為我的長處，優勢互補、互通有無、相互利用、相互感化、相互提升。因此，“合”是必然的。

《中外管理》：那這個“合”，和我們傳統意義上的“共享”有什么區別呢？

嚴介和：“合”，首先是要共同付出，只有起步的時候“共付”，最后才能到“共享”。因此說，“合”的構成，既是一個幸福的過程，也是一個痛苦的過程。為了未來的幸福、感情的幸福，現在是肯定有痛苦的一面的，因此，企業在“合”的時候會遇到一定的矛盾，也需要雙方有一定的妥協和犧牲，這和傳統意義上的“共享”還是不一樣的。

《中外管理》：您曾經說過，99％的中小企業在未來5年內都會死亡，您的根據是什么？

嚴介和：1992年，我們中國的家電企業總共是4萬多家，15年之后的2007年，死掉了99.75%，這么多家電企業都死掉了，但是現在的家電仍然是買方市場，還是供大于求。

這是一個總量到質量的過程，家電的質量更好，售后服務更完善，價格更公道，國家的稅收也沒有減少。2007年國家的家電稅收是1992年的三倍，總價增加了，質量提升了。

大自然講究生態平衡，經濟也講究生態平衡。優勝劣汰嘛，優勝是建立在劣汰的基礎上的，中國企業在過去是很脆弱的，經濟上的總量很難上升成質量，只有一般的企業倒下，然后大的企業成長，這樣才會使經濟從無序競爭走向有序競爭。從中國經濟的長遠發展來看，這也是一件好事。

貌“合”，神也“合”

《中外管理》：事實上也可以看到，中小企業之間一直在為整合做努力，但往往最后僅僅是廠房、倉庫的共用或者極少一部分信息的共享，反而是大企業之間的合作程度上升到了產品研發等更深的層面上，為什么？

嚴介和：過去中小企業“合”的不到位，僅僅拘泥于一種形式的“合”，沒有上升到實質性的“合”，就是貌合神離。其主要原因還是缺乏真正的領袖，有了領袖，合的引力才會強，“合”的作用才會得到充分的彰顯。以前的中小企業，缺乏領袖的魅力，因此，“合”的比較蒼白。

還有，中小企業“合”的困難其實也是中小企業本身形成的，一是急功近利，二是自身的素質偏低，但是，如果能有一個優秀的領導人的話，這個問題其實也是可以覆蓋掉的。

《中外管理》：具體來說，是需要怎樣的領袖？

嚴介和：要有“胸襟”，就是三句話：心態決定狀態，眼界決定境界，心胸決定格局。格局就是未來，只有具有這種心胸的人，才能因聚而合，否則，具備也是白具備，合不了。

再有這個領導人得身經百戰，要有經驗，還要樂于奉獻，這些對于最終達成“貌合神不離”來說，也是非常重要的。

《中外管理》：就您的觀察來看，中國中小企業的整合可分為哪幾種類型，分別適合怎樣的企業？可有榜樣企業？

嚴介和：“合”有兩種“合”，一種是松散型的“合”，一種是緊密型的“合”，中小企業之間的整合就屬于后一種，是緊密型的“合”。

那再細分的話，中小企業的“合”就分三種：資金的“合”、項目的“合”、人才的“合”，這也是企業存在的三要素，就是我們俗稱的人、財、物，缺什么，就去和別人“合”什么。比如：你缺資金，那就要和資金雄厚的企業去“合”，像華洋就“合”成了，現在大的項目已經落地了，創造的價值比過去的單打獨斗，提高5－10倍，我們“合”了一些缺少部分資源的企業。

但是，要想“合”，資金、項目、人才三個要素必須至少具備一項，才能和別人合作，否則就不要談“合”，什么都沒有是沒辦法合作的。

合也得門當戶對

《中外管理》：如果說中小企業之間有效的“合”已經迫在眉睫的話，那么，中小企業與大企業之間的“合”是否也是必須的？

嚴介和：這個，就可以搞松散型的“合”，沒有必要搞緊密型的“合”，也進行不了緊密型的“合”，門不當戶不對嘛，最起碼門戶差得也不要太大，否則彼此都很痛苦，合不起來的，就只能在生產層面上做這個合。

一般來說，大企業與小企業也是合不到一起的，文化差異太大。大企業的管理、文化、經營，都是有一定積淀的，而中小企業的平臺卻根本上升不到這個高度，也根本沒有合作的土壤。但是如果彼此都是中小企業呢，大家平起平坐，平分秋色，肯定能合得來。

再一個就是眼界的差距，大企業從長計議，小企業急功近利，所以是水火不相容。如果搞松散型的“合”，就得要求大企業本著“有為有不為”，外包出去一些項目，放出去給中小企業做。通過這種“傍大款”的方法，中小企業也是能存活的。

《中外管理》：除了“合”，中小企業是否還有其他的辦法成為那存活的1％？

嚴介和：剛才說的，要么就是自己創造平臺，尋求合作伙伴，成為那1％；要么就是“傍大款”，給一些企業做貼牌生產也是可以生存下來的。 還有，就是靠自己的優勢，但是除非人、財、物都具備，只要缺了一個，還是需要和其他人共“合”、共贏的。管理

責任編輯：焦 晶