用“愛”管理“８０后”

整個世界都在為“80后”頭疼和興奮。跟中國公司一樣，

如何管理新一代員工，成為全球公司的新課題。

中國有“80后”，美國有“Y一代”，如何管理這些生于1980年代，目前正在成為職場主力軍的一代年輕人？

這些注重物質、以自我為中心的小孩子們無知且無畏。在他們的眼里，一切都是關于“我”。“我是獨特的，世界是我的。”他們久久不離開家，父母是他們的保護傘。步入社會，他們為自己不職業表現找的理由常常讓年長的上級覺得不可理喻。比如：工作任務遲交的理由是“昨晚太困了”；不參加公司會議的原因是“特殊的日子想和男朋友一起度過”。

但作為一個領袖，你不能對他們的行為嗤之以鼻，因為這只是在重復每一代都會犯的庸俗錯誤：沒有任何建設性地鄙視下一代。

作為領導人，必須理解他們，繼而激勵和領導他們，因為當被以合適的方式賦予職責的時候，“80后”的創造力和責任感會讓你驚訝。因此領導他們的最好方式就是，像他們的父母做過的那樣，真誠地愛他們。

物質激勵是愛的第一步

他們對錢很在意。誰也別想在這件事情上糊弄他們。他們非常清楚一個行業中大公司的薪水，這幾乎成為他們就業時的唯一目標。當然，這很容易被誤解為，他們是物質化的一代，享樂為先，吝于付出。但是事實上是，他們必須得在乎錢，因為他們有很多責任需要負擔。

在維基百科上查查和“80后”年齡相當的“Y一代”，你會發現：年輕人的特征在全世界范圍內是如此相像。無論是在美國、中國還是澳大利亞，高昂的生活成本讓他們成為“無房一代”，這時候不跟他們談錢而談理想，有些不切實際。

因此，物質是吸引“80后”的重要因素，也是愛他們的第一步，請先像他們的父母從小做的那樣，用物質來激勵他們。

如果想要“80后”一周工作60小時，這并不是沒有可能的事情，但務必讓他們清楚地知道，加班時間將被給予充足的報酬。不然強調工作與生活平衡的他們可不會心甘情愿地付出。

一些需要長時間加班的企業一般都會有另外的補償方式。在美國最好的律師事務所世達律師事務所（以下簡稱世達），新員工會得到3000美元的家用電器，然后每年1000美元的固定加班費。而公司花不高的成本為他們提供他們喜歡的福利，比如健身房也是一舉兩得的做法。世達紐約行政總監華萊士#8226;舒爾茨在面試一位“80后”時，被候選人對健身中心的熱烈反應嚇了一跳，年輕人因為健身中心一下子就對這家公司好感倍增。

親和的團隊和價值觀

由于自我意識非常強烈，“80后”與其說在尋找一個雇主，不如說在尋找一個伙伴，這個伙伴便是為他提供職業發展平臺的公司。這家公司必須有“遠見和視野”。這“遠見和視野”并不是干巴巴的公司戰略和愿景陳述，而是種種與他們的價值觀相同的暗示，比如：扁平的層級，多元化、具有親和力的價值觀。

親和力可以體現在一點一滴的互動中。比如：在安永公司，人力資源經理用閃存代替公司的宣傳小冊子，給候選人發短信來約定面試時間，而且給實習生攝像頭來在公司網頁上創造Vblog（視頻博客）。他們還在Facebook（MSN的圖片博客社區）啟動了公司官方網頁，來和候選人溝通交流。

另外一個體現親和力的做法是，給年輕人大公司里的權威感覺，但卻又像個有親和力的小公司。這并不是說，管理層對每個年輕人的興趣愛好、個人信息了如指掌就可以，而是多給年輕人創造直接與高層交流的機會。他們是如此勇于發言，你要是給他們安排個會見CEO的機會，他們總能說出一些讓人大吃一驚的話題。

年輕人很難管理，尤其是年輕人扎堆的時候。那不如給每個年輕人配備一個精神和業務導師。畢馬威華振會計師事務所（以下簡稱畢馬威）的做法是：每個初級員工都有一個導師，而每個高級經理都有一個門徒，中層員工則同時擁有門徒和導師。畢馬威專門建立了一個網頁來執行這個流程。此外，還有相應的非正式聚會、球類運動、團隊聚餐等非正式活動來輔助這個流程，這都是為了鼓勵團隊間的非正式協作，而這正是年輕員工們需要的——無層級而且富有親和力的團隊管理。

此外，畢馬威還將各個國家不同的新員工放在一起培訓，給他們設置了不同的時間去做志愿者活動。根據KPMG提供的數據，類似這樣的計劃一步步實施，讓畢馬威的新員工流失率從2002年的25%降低到2007年的18%。

表達親和力，你甚至可以做得更多，比如籠絡并影響那些愛他們的人。

任何有經驗的招聘者都知道，影響一個優秀的年輕人有一個重要途徑，就是影響他們的父母。美林集團在年輕的候選人中，曾經是金字招牌。現在，美林將年輕一代的父母也納入招聘流程中。他們特別開設了父母接待日，給實習生的父母一天參觀公司的機會。蘇巴赫#8226;巴里是美林負責全球多元化的領袖，她回憶招聘一個夏季實習生的時候說：在餐廳她碰到一個不認識的人，那人向她打聽了很多公司的情況，結果這人是那個男孩子的媽媽。

“如果有人以前對你說，你將到某個地方去面試，而且你得帶上你媽媽。那你肯定會說，你是瘋了。但是現在我告訴你，當我搞定了候選人的媽媽，就等于招聘到了他本人。”蘇巴赫#8226;巴里說。

賦予真正職責

你可以說“80后”無知且無畏，然而你必須將這個性格看得更深刻一些。和父輩不同，他們更加敢于表達個性，并且一旦他們真的認可一個目標，他們的投入程度是驚人的。

福特公司經理馬克#8226;梅蘇納記得：有一次流水線上出現了一個制造問題，兩名年輕的工程師主動找到他申請一個解決問題的機會。他給了他們一個機會，并讓一個富有經驗的高級技工給他們做顧問。結果他們解決了這個問題，并且將這個解決方案寫入生產流程，創造了2500萬美元的利潤。這個成功案例啟發了福特公司，他們啟動了更多由年輕工程師領導的工藝流程改造方案。

馬克說：福特需要的是員工100%的投入，不僅僅是他們的身體和智力，還有他們的激情、創新。當你對這幫年輕人賦予真正職責的時候，他們會比他們的上一代更加投入。

“80后”的自我價值實現欲望是如此強烈，以至于有時候連自己都剎不住了。

強尼#8226;庫珀一直想成為一個時裝設計師，當他能夠真的到大百貨公司J.C.Penney工作的時候，他開心極了。他說：當一個23歲的人被告知，他的日常工作就能夠影響一個2.5億美元的生意時，那是怎樣的感受啊！

他自發找來一個投資者，并將其希望幫助振興公司男性泳裝產品線的商業計劃書，直接發郵件給總裁。一個禮拜之后他就收到了總裁的回復。“盡管這只是一個產品線，但是這對于我而言意義重大。于是我就想，為什么不再多做一些呢？”

在得到愛之后讓他們感到被認可，繼而充滿激情地為公司的業績前仆后繼，對“80后”最好的管理方式莫過于此。管理

責任編輯：李 源