在運動的世界里永不止步

1986年，在福建省一個普通的海濱小鎮陳埭，有一位16歲的普通少年丁志忠，他最大的心愿就是去首都北京闖蕩一番。攥著1萬塊錢，丁志忠走遍了小鎮上的所有鞋廠，挑出600雙他認為最好賣的鞋，乘汽車去福州，花48元買一張去北京的火車票。

兩天兩夜后，北京呈現在眼前。丁志忠一頭扎進一個鞋子大賣場——大康鞋城，在那里租了一個柜臺，600雙鞋很快就賣光了。

但這個細心的年輕人并沒有急于回家進貨，而是開始統計什么樣的人喜歡購買什么樣的鞋。閑暇時，丁志忠跑到北京大商場的運動鞋柜臺，去觀察國際名牌耐克和阿迪達斯，心里暗自做著統計。

5年后，丁志忠回到家鄉，與父兄共同創立了“安踏”品牌。

如今安踏在整個體育用品的份額上已經連續3年市場占有率第1。

單身赴京

上世紀80年代末的晉江，制鞋業剛剛興起。當時晉江有300萬人口，其中就有200萬是海外僑民。有人把耐克的旅游鞋引入了晉江，家庭作坊式的鞋廠就慢慢多了起來。丁志忠的父親就是在這樣的背景下，和人合伙辦起了鞋廠。

初中畢業的那個夏天，17歲的丁志忠提出要到北京發展，家里人都不理解。父親讓他說出理由來。丁志忠說，每天都有外地人拿了錢來買東西，幾乎什么都能賣掉，我們為什么不主動把晉江的商品拿出去銷售。

丁父的鞋廠那時候也是剛辦起來，經濟并不寬裕，但卻被兒子說服，丁志忠從此開始孤身闖蕩北京。

為了把晉江的貨擺進北京西單商場的柜臺，丁志忠天天去找商場的人，一開始商場負責人不同意，還對他說：“你才多大啊，就跑出來做生意？”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了，人家都不相信。他也不管別人的臉色，特別真誠地介紹起晉江產品的優勢來，連續去了一個多月，商場的人終于答應去晉江看看。丁志忠高興得不得了，趕緊先回晉江準備。

閑暇時間，丁志忠就跑到北京各個商場的運動鞋柜臺，觀察一些知名品牌鞋的款式和性能，跑到大街上留意來來往往行人的腳，心里暗自琢磨，還天天給商場反饋市場信息。

就這樣，丁志忠靠著腿勤、嘴甜和真誠，讓北京所有的商場都擺上了晉江鞋，包括最權威也是最艱難的銷售通道———北京王府井商場。

自創品牌

在北京的4年，丁志忠賺下了20萬，但通過對市場的觀察，晉江鞋在北京的低價銷售也深深刺激了他。丁志忠認為，晉江貨質量上沒有問題，但是價錢卻比別的鞋賤，主要原因就是晉江鞋沒有品牌。丁志忠決定，他要自己創立一個品牌。

帶著賺到的錢，丁志忠回到晉江，創辦起安踏。當時晉江的制鞋企業基本上都是在給國外品牌做加工，海外訂單相當可觀。但丁志忠力主進軍國內市場，而且提出自己負責銷售，保證能夠拿到足夠的訂單，家族成員也一致同意他擔任副總經理。

1992年，安踏已經具備了一定的規模。一個山西的商人在北京看到安踏熱銷，就主動找到丁志忠要求做山西的總代理。丁志忠讓他先拿走了50箱貨，沒想到3天后他就把鞋賣完了。

其實，在此之前，丁志忠就在考慮分級經營的加盟模式了。他相信，安踏鞋在北京能夠成功，在別的城市也一定能成功。經過一番考察，他提出山西的代理一年要投資300萬，銷售10萬雙安踏鞋，代理商同意了，并且一年之后在山西就賣出了60萬雙安踏運動鞋。

就這樣，丁志忠開始致力于開拓國內市場的分銷渠道，到1998年底，安踏在全國各大中城市已經建立起了近2000個專營點。

1994年，丁志忠的岳父在香港注冊創辦安踏公司。同年，安踏公司在福建省晉江市注資50萬元成立安踏福建公司，開始制造和銷售運動鞋。

由此，在家族眼中已有成功案例的丁志忠，同時負責安踏福建的經營業務。

初生的安踏，沒有李寧的奧運光環籠罩，也沒有健力寶這樣的大財團幫扶，它的起步太低。

上世紀90年代中期的中國，雙星、回力等一大批國有體育用品品牌紛紛倒下，偌大的市場只有李寧的光芒。同時，包括晉江，幾乎所有的體育用品企業都在做國際品牌的OEM業務。

利用這個很好的空檔機會，安踏毅然放棄了OEM外銷訂單路線，開始進軍內銷市場。

這被丁志忠視為安踏抓住的第一個重大轉折性機會。

創業之初，安踏就堅持中低檔草根定位和“同等價位物超所值”的理念。為保持核心競爭力，丁志忠注意到了人的因素。從營銷品牌總監開始，他開始引進職業經理人。

“老板有辦法把你視為老板，你有辦法把自己視為老板。”既要求自己將管理層視為老板，完全相信高層人員所做的工作，同時希望員工付出后得到全行業最好的收入，還希望員工敢于挑戰老板，“誰有能力，誰就可以來挑戰CEO。”

占有一席之地后，丁志忠把目標調為進入國內業界前幾名。在并不激烈的國內市場，眾多企業尚無品牌意識，他抓住了“做品牌”的又一個轉折性機會。

絞碎百萬

海爾集團首席執行官張瑞敏曾經用一把大鐵錘，把有質量缺陷的海爾冰箱全部砸爛了。而丁志忠也曾經做過了一件類似的事情，他把價值100萬的鞋子放到絞碎機里，絞了個粉碎。

1998年10月，安踏在北京的公司接到一個消費者的投訴電話，說他一雙安踏才穿了3天，鞋頭就有個部件斷裂了。丁志忠馬上指示立即賠償并查明原因。檢測結果發現，這一批鞋使用的鞋底確實存在質量問題。

丁志忠想了一個晚上，作出了一個痛苦的決定，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋全部召回。然后他把公司全部員工都集中到辦公樓前，那1萬雙鞋也集中堆放在地上。他對大家說：這批鞋價值100萬，但出了質量問題就要承擔責任，不管付出多大的代價。

丁志忠帶頭拿起一雙鞋，放進了絞碎機。有的員工當場就落淚了，因為很多人以為只要返工就可以了。但他認為，人心中的責任墻一旦破了洞，就不是那么容易修復的。“如果損失100萬能換來大家雙倍的責任心，值得。”丁志忠說。

營銷大戰

1999年，一場國內鞋業的廣告大戰和體育明星大戰孕育而生，丁志忠在董事會上力排眾議，最終用160萬元簽下孔令輝代言安踏，一句“我選擇，我喜歡”在央視5頻道密集轟炸，丁志忠成為第一個吃螃蟹的人。

當年，丁志忠做出了一個讓陳埭鎮的人非常吃驚的重大決定：安踏與國家乒乓球隊簽訂協議，聘請當時如日中天的乒乓球世界冠軍孔令輝出任安踏的形象代言人。

簽下孔令輝后，丁志忠決定當年就在央視投放廣告。結果又是一片反對聲。當年上半年，安踏的利潤是600多萬，當時的廣告預算卻達到了500萬，股東都認為支出太大了。可是，丁志忠的態度非常堅決，他認為簽約卻不宣傳，別人還是不知道安踏，160萬就真的是白扔了。他告訴大家，如果他判斷錯了，當年的股東分紅就分文不取。

廣告投入前兩個月，市場沒有反應，丁志忠的決定受到了質疑。但是從第3個月開始，銷售商就在廠門前排起了長隊。“孔令輝＋CCTV”，使安踏迅速贏得了很高的知名度，2000多家專營點的銷售大漲。

安踏樹立品牌的成功模式，迅速為陳埭鎮上的制鞋同行所模仿，半年后，中央5套幾乎成了“陳埭運動鞋頻道”。但跟進者的不足在于，不掌握一個現成的經銷網絡，最初的廣告效果不明顯。丁志忠說：“安踏只是在一個正確的時間做了正確的事情，先聲奪人，贏得了市場先機。”

塑造品牌

丁志忠認為，運動鞋只是單一的領域，應該把“安踏”定位為一個真正的體育用品品牌。

2001年，“安踏”由生產單一運動鞋過渡到生產體育用品，產品結構擴展到運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等；同時重新打造“安踏”的店鋪模式———體育用品專賣店。這是“安踏”發展的一個新階段。

同年，北京安踏東方體育用品公司成立，承擔著專賣推廣的任務。安踏定下了一年內在全國開500家專賣店的計劃。所幸的是，專賣模式的推出得到了大批安踏經銷商的支持，特別是一些已經發了財的經銷商，都愿意把積累的資金拿出來開專賣店。2001年底，500家專賣店在各大中城市遍地開花。其中由原經銷商開的自營店就占了一半以上。

2003年開始，“安踏”走上了專業體育品牌建設的路子———與專業體育運動相結合打造品牌。隨著對中學生、大學生籃球聯賽特別是對CBA的投入，“安踏”的專業形象越來越清晰，品牌內涵也得到成功提升。

丁志忠說，安踏就是要宣揚個性，倡導通過體育展現自我，所以安踏品牌文化的內核就是現代體育精神。安踏和耐克走的不是同一條路，耐克追求運動，以某種運動類別和運動項目出現，而安踏更多的是以一種運動休閑的形象出現。安踏不想做中國的耐克，而是要做中國的安踏、世界的安踏。就是要通過樹立自己的鮮明個性，成為“中國乃

至世界大眾都喜歡的安踏”。

上市嬗變

在2006年前，安踏并未提出上市需求。

2003年，丁志忠逐漸意識到，不能再用以前的“生意習慣”和家族管理來駕馭規模越來越大的安踏。如果不把他托管的家族成員的股權關系落實到法律文件上，日后將帶來麻煩。

這一年，丁氏家族成員開始理清股權關系。

據安踏首席運營官賴世賢透露，恰在這一年，曾有投資銀行找到安踏，動員其上市，但埋頭于品牌提升、渠道建設和公司業務規范化的安踏，不為所動。

對安踏而言，更大的轉折性機會出現在2005年。丁志忠越來越明顯地意識到，企業若不升級、品牌若無升華，發展將會受限。于是，安踏請來了咨詢公司AT科爾尼來共同確認未來5年的戰略規劃，包括市場定位、核心價值和發展目標。

在調查之后，雙方對安踏的市場地位分析是：安踏優勢在中低端市場的控制上，而就這一市場而言，大約還有5億中國消費者買不起安踏，但隨著收入提高，他們會成為安踏的目標顧客。

隨后，智威湯遜為安踏重新確定了品牌定位，提出“永不止步”的口號。“永不止步”的表現形式限于兩種：一是平凡人通過努力實現突破；二是個人由成功到失敗再到成功。

此后，安踏壓抑住價格上調的沖動，擺脫了娛樂方向的誘惑，專注于專業運動之路，并開始有策略地尋找一些尚未成名卻始終在奮斗的運動員代言。

方向確定后，丁志忠發現，在公司原來的生產型導向組織架構下，上述戰略無法執行。于是，為徹底轉型營銷導向，安踏又聘用了美世咨詢公司，設計組織架構和整套的考核體系。

2006年，安踏決定進入資本市場。是年10月，安踏召開首次有律師、會計師等人員參加的高層決策會，考慮到奧運會對企業品牌提升的巨大機會，決定最遲在2008年上半年完成上市，后逐步調整為2007年7月。

2007年3月，安踏向港交所遞交上市申請，7月10日上市，籌集資金約35億港元。

上市前，安踏內部進行了三大變革：第一，重新確定未來5年的企業發展戰略和品牌定位；第二，進行組織架構重組，將原先經幾次調整仍為生產導向型的組織架構，徹底轉變為品牌導向型；第三，對薪酬體系進行改革，參照全國一線城市的平均值設計薪酬和績效考核體系。

中國品牌加草根路線，甚至吸引了火箭隊老板亞歷山大。在中國尋找投資機會的亞歷山大，在旗下投資公司的推薦下，以2.34億港元認購了發行股的8.2%的股權，成為安踏境外最大股東。

丁志忠認為，不少國際大投資者均對其表示了作為基石投資者的意愿，但他們與安踏所處的行業沒有直接關系，相對而言，火箭隊由于擁有姚明而在中國影響最大，這對安踏是個市場機會。

“中”字新步

目前的安踏，最引人注目的動作有二：一是與火箭隊結盟；二是致力于零售業務開拓和渠道終端市場控制力建設。

丁志忠坦承，與火箭隊結盟是安踏新一輪體育營銷的重要組成部分，簽約弗朗西斯和斯科拉代言，正是亞歷山大入股安踏的結果之一。作為目前中國CBA的最大贊助商，安踏每年把CBA最有潛質的一些隊員送到火箭訓練營培訓。此外，每賽季結束后，火箭隊還將與安踏在中國做系統的推廣活動。

2006年，安踏成立廈門投資公司，并由這家公司注資成立上海鋒線體育用品發展有限公司，并迅速在蘇州、北京、廣州成立分公司，用于經營阿迪達斯、銳步和Kappa的零售業務。

丁志忠并不認為這會稀釋安踏品牌，因為安踏在二、三線終端具有相對的銷售優勢，在一線的銷售增長也很快，而阿迪達斯和銳步則主要在一、二線終端有優勢。

他非常看重這個成長最快的渠道建設，認為鋒線主要肩負著積累做高端品牌經驗以及今年開始的建設安踏旗艦店的責任。“我們需要一個具備國際零售管理經驗的團隊。”他說。

丁志忠還計劃，如果有機會進行一些兼并收購，目標應該是一個高端品牌，能和安踏形成互補。“安踏完全有能力去收購。中國這個行業未來5年的整合是必然的，到底誰整合誰，怎么整合，存在很多變數。” 丁志忠認為。

為了管理提升，安踏甚至表示，未來的CEO、COO等核心高管職位，可以讓賢。

自2007年起，安踏逐季對執行的戰略計劃進行總結，目前包括產品、品牌和營銷在內的升級戰略推進均實施良好。

在產品升級方面，安踏將繼續保持自產鞋的較大比例和綜合強勢。在運動科學實驗室的基礎上，加大了跟院校的合作力度，包括與比利時以及日美設計師的合作。并已開始評估做市調，計劃推出14歲以下的兒童體育用品，以拓寬目前14~29歲的目標群體定位。

在分銷模式上，丁志忠在2007年11月29日的六大區總經理會上繼續強調，管好經銷商和供應商的核心價值觀，就是讓對方賺錢。

他指出，跟擁有五六個知名體育品牌的日本相比，中國沒理由不創造幾個自有體育品牌，而一個品牌沒有在中國做大，就不可能成為世界級品牌。

據市場調查，安踏有90％的銷售是在中國，而且市場調查發現，安踏產品的重復購買率達90％。

新品牌戰略以草根文化為中心

15年前，丁志忠創造了晉江鞋業的第一個品牌——安踏。品牌意識先行，成就了丁志忠的第一桶金。在他看來，安踏繼續以發展自有品牌為中心，是做大做強之正道。目前，全球80％體育用品的制造都在中國完成。安踏是發軔于中國福建的一個世界知名的體育用品品牌，其掌門丁志忠的所思所行都能引起業內強烈關注。

丁志忠躊躇滿志地宣告，永不止步的草根文化將是安踏重新確立的品牌戰略精神。很多人都把草根理解得很低檔，草根品牌其實是大眾能夠接受的并受到大眾喜歡的品牌。草根人群占了中國人群的很大比例，很多年輕人努力學習或工作，改變自我，獲得成功，這就是草根文化。中國很多運動員是普通的草根階層，是“永不止步”的拼搏精神使他們獲得成功，這也是追求“更高、更快、更強”的奧運精神的體現，恰與安踏的品牌文化吻合。

丁志忠一直為自有品牌而戰，稱安踏為其子并不為過，在他心目中的地位當然不比他的兩位子女輕。美國最大的廣告公司智威湯遜在2007年初與安踏合作，丁志忠站在全新團隊的肩上看得更遠了。2007年4月，他帶領新任的品牌管理中心總監徐陽等干將齊集成都，在第18屆體博會租下最大的展位，亮出國內首個運動科學試驗室這個“撒手锏”。

“Keep Moving永不止步”是安踏對于未來、對于中國體育的莊重承諾。

（責任編輯：凡夫）