“無敵價格”戰略

傳統的思維方式通常教我們以過去的成本作為定價的基礎。但從眾多的例子中可以看出，真正有效的定價方式是看目標客戶愿意支付的價格，然后再根據這個價格去降低自己的生產和流通的成本。

在丹麥的一個小鎮上，曾有這樣一個牧師：他很想去溫暖的西班牙旅游，但苦于手頭拮據，久久不能成行。有一天，他突然有了一個主意。在當地的小報上，他打出了一個小小的廣告：“低價去西班牙旅游，尋找伙伴”。出乎他意料，小小的廣告竟然為他招來了兩輛大巴的同行伙伴。他們自己租了兩輛大巴，自己聯系了旅館，以比旅游公司便宜得多的花費實現了他們小小的夢想。

作為這次旅游的組織者，牧師不但沒有賺到錢，反而因為沒有經驗賠了本。但牧師卻因為這次經歷看到了一個巨大的市場：如果把一個本來是高收入“貴族”階層才能享受的旅游平民化，讓普通老百姓也能支付得起，這肯定是一個創建企業的突破點。

用這個簡單的經驗和思路，這個牧師創辦的企業后來成了丹麥最大的旅游公司之一，曾一度擁有幾千輛大巴，幾十架飛機，幾萬名員工，自然他本人也在不太長的時間里從一個貧困的牧師成為億萬富翁。

在中國南方的一個小城市里，曾有一個生產羽絨和毛紡產品的小企業。雖然在這個傳統領域里也賺到不少錢，但始終看不到一個大發展的機會。經過長時間的觀察和分析，他們決定完全放棄原來的傳統行業，集中力量和資源進入一個全新的領域：微波爐。

這個產品當時還是個“貴族化”的產品：只有少數人認識到它的好處，只有少數人付得起這個產品昂貴的價格或者愿意支付那么高的價格。而當時的主要生產廠家也樂于保持這樣一種局面——雖然賣出去的數量有限，但賣一臺就能掙很多錢。

我們故事里的英雄則有一個相反的理念：把價格降下來，讓普通的老百姓也能用得起微波爐。

為了達到這個目的，他們不惜犧牲眼前的利潤，壓低自己的利潤空間，還利于消費者。用讓同行目瞪口呆的“無敵價格”引發了市場上一連串的連鎖反應：

低價格讓媒體和消費者都不得不關注他們的產品。許多原來知道但用不起微波爐的家庭開始購買，這個廠家的銷售數量急劇上升。

因為銷量的上升，可以有比原來低得多的采購成本和生產成本。而成本降低又給這個廠家更大的降價空間。

自然，國際上的競爭者也無法坐視這樣的發展。當他們發現自己的生產成本遠遠高于我們的廠家時。不得不向這個廠家采購成品。這又使廠家的生產成本因數量的提高而得以大幅度降低。

自然，大家知道我說的是格蘭仕，它從1993年進入微波爐市場，用我稱之為“無敵價格”的戰略，三年后就成了中國微波爐的行業老大，五年后成了世界第一。

這是兩個不同行業、不同國家的例子，但“無敵價格”戰略，卻幾乎可以在所有行業，所有時空下運用。它的方法是以低價格打開或啟動一個新市場，把一個本來給為數有限的富裕階層的產品“貧民化”。讓從數量上幾十倍、幾百倍于“貴族”的老百姓也能享受過去只有高收入階層才能享受的產品。本世紀初成為汽車行業龍頭老大的福特，即是把高昂的汽車價格通過流水線的生產方式和標準化而降低到白領也能買得起；戰后的大眾汽車也是靠便宜的“甲殼蟲”重新拾回其在德國汽車工業中的地位；長虹也是以數次的降價贏得了電視行業老大的地位；宜家家居也以其低廉的價格成為家具行業的大企業。

傳統的思維方式通常教我們以過去的成本作為定價的基礎。但從眾多的例子中可以看出，真正有效的定價方式是看目標客戶愿意支付的價格，然后再根據這個價格去降低自己的生產和流通的成本。傳統的思維方式使我們像地主一樣“囤積”利潤，而“無敵價格”戰略的應用者則每時每刻都在想如何還利于民，在保證質量的前提下不斷地降低價格是還利于民的最好方式。

“無敵價格”戰略并不能應用于所有的領域。通常，只是當一個市場的瓶頸是價格，也就是說，消費者對價格敏感的時候才有效。

“無敵價格”戰略的實施也需要龐大消費群體的支持，因為只有當生產某一種產品的數量極大時，成本下降的空間才巨大。

最后，低價格絕對不等同于低質量。恰恰相反，良好的產品質量和品牌形象——品牌最初的定義就是質量的承諾——是使“無敵價格”戰略得以成功的必要條件。