高適應團隊的構建基因

成長中企業的變化日新月異，培養一支能適應這種變化的人才團隊并非易事。

快速成長的公司面對許多壓力。其中包括不穩定的行隋、新業務模型的挑戰、安全問題以及全球競爭。這些因素迫使企業組織對不斷變化的市場需求做出快速反應，提高自身的運營靈活度，進一步加強自己的核心能力，在內部合作方面更敏捷，對外部威脅的彈性更高等等。

而要做到所有這些。培養一支能適應變化的人才團隊是首要任務。

本報告的結果基于IBM全球企業咨詢服務部的全球人力資本管理實踐與IBM商業價值研究院完成的調查。40個國家的400多名人力資源管理人員參與了這一訪談。適應性——三個核心要素

參與調查的公司只有14％表示他們十分適應發展中的變化，這些十分適應變化的組織多數同時具有優異的財務表現。

那么，這些適應性很出色的公司有什么與眾不同的方法?我們的結果表明以下三個重要因素決定了組織在培養高適應性人才團隊方面的能力：

◆預測發展所需技能及其在未來三至五年內的可用性。

◆發現并找到具備特定技能的個人。

◆營造一個環境，使員工能跨越組織界限實現協作。

能夠適應變化的公司基本都能預測未來的技能需求、確定具體技能和實現內部跨界協作。但是，鑒于成長公司面臨業務環境的快速變化，這三個因素只是保持“良好”還不夠。我們與客戶的合作表明，許多公司尚未意識到這些能力帶來的優勢，因為它們都被作為單獨的舉措并且未能整合到一個更全面的方法中。在接下來的部分中，我們將進一步了解各公司在這些方面的表現，同時找出當前的難題以及改善的機遇。

技能預測：展望未來的藝術

培養一支高適應性的人才團隊需要的不僅僅是對變化做出響應的能力。成功預測未來業務情況使組織能夠在重大市場轉變之前確定需要加強的關鍵能力。只是確定未來技能需求還不夠。領先公司會未雨綢繆，預先培養、擁有或取得這些必需技能。再輔之以規劃和執行能力，這些公司即可脫穎而出并成為贏家。

受訪組織中只有13％認為自己明確了解未來三至五年所需的技能。一些組織認為自己了解當前業務需求，但他們對自己在新的或新興市場所需技能預測方面的能力不是很確定。例如，一家歐洲化學公司的人才領導表示：“與較不發達的市場相比，我們對成熟市場的理解力更出色，但我們不知道成熟度較低的市場會如何發展。”

還有一些公司面對環境中的快速變化，無法做出技能預測。正如一家歐洲銀行的人力資源管理人員描述的那樣：“我們建立了一個強大的工具箱，用于理解人才團隊的技能和能力……這個工具箱在得到維護時很強大。但是，我在未來會需要哪些能力?對此，我們不是很確定——誰會想到前幾年需要進行什么樣的重組?我剛開始工作時，積累了半輩子的知識用了7年，而現在只能用18個月!”

技能定位：了解自己擁有的及其所在

預測未來技能雖然重要，但是針對新難題運用現有知識和技能的能力也很重要。參與者表示，技能定位在找到并分配資源以把握新機遇、應對新威脅的過程中扮演著重要角色。正如一家金融服務公司的人力資源執行副總裁強調的那樣，“我們可以更快地調配人員……更快地填補空缺。我們的資源分布很廣，但最終是根據‘現有人員了解的情況’做出決策的。”

一家大型郵政組織的集團人力資源經理也表達了相同感受：“得到改善的技能定位可以帶來巨大優勢。在一個大型組織中，你對每個員工的觀察不如小型組織那樣清晰，可能會疏忽那些現成技能。設立一名負責核實的技能定位人員有助于在已知或待定人員范圍外，找到新角色的潛在候選人。”

只有小部分(13％)公司認為自己在確定組織內部具有特定技能的個人方面很出色。許多公司坦言暫時無法系統化地發現并找到技能。

各家公司正通過各種技術改善自己的技能定位能力。52％的公司認為自己在找到專業人士方面非常有效，他們采用“員工目錄的形式”建立人才數據庫，而所有參與者中只有39％的公司采用這種方式。公司目錄不僅提供員工位置和電話號碼的相關數據，還可以包括員工報告鏈、技能和證書的相關信息，甚至指向他的個人關系網中的其他人員。

一大難題在于，這些最新的技能定位方法需要個人維護自己的信息。只有15％的受訪者采用的技術可以實現技能、能力和關系的自動概要編寫。僅僅依賴于員工自助報告會引出數據更新和是否反映個人實際能力等一系列難題，而不只是自我知覺。

釋放“隱藏”的人才

我們的數據同樣強調了專業人士定位的重要性。我們認為公司應當從兩個角度應對這一需求。首先。制定一個正式的技能管理流程，它使組織能夠輕松追蹤具備重要能力和資質的個人的數量和位置。其次，實施基于人際網和其他Web2.0技術的技能定位技術，它可以更輕松地釋放出組織內部的“隱藏”人才。

除了制定正式的人員技能管理數據庫，在不是很正式的方面上，員工概要的使用、在線簡歷、個人網頁和其他工具可以提高個人知識以及相互關系(組織內外關系)的可見性。這些非正式技能定位可以幫助相應人員識別具有共同興趣的個人，并將各個國家乃至全球面對類似難題的人員聯系在一起。

齊心協力：內部協作

顯然，技能定位在培養高適應性人才團隊方面扮演著重要角色。但是，找到那些擁有知識和技能的人員只是成功的一半。找到這些人員后，他們必須能夠與其他員工協作——創新、共享知識、解決問題。

近期，IBM對全球750多名首席執行官的表決研究發現，協作已成為促進創新和發展的主要宗旨之一。此次研究的參與者對此表示贊同。正如一家服務公司的人力資源資深副總裁所說的，“更出色的協作使我們能夠更有效地幫助全球客戶，同時提高產品／服務創新水平。”而受訪公司中只有8％認為自己在促進企業內部協作方面非常有效。

對于旨在通過開發創新產品和服務實現增長的組織而言，營造一個協作環境十分重要。由于我們的研究表明技術并不是協作的主要障礙，那么公司如何克服實際障礙——已經確立的公司結構或是公司文化、有限的時間和不一致的績效目標?

用“非正式協作”加強正式協作

我們發現可以通過許多舉措跨越傳統業務界限快速展開協作。例如，規模從15人到數百人的非正式實踐社區，這種實賤社區能保持組織內部的知識流并作為保持組織彈性的一種工具。這些團體有助于打破傳統組織障礙、縮短個人在相應問題方面獲得答案所需的時間并提供一個論壇，人員所作的貢獻能夠獲得同事認可。

由于這些團體將思維方式相近的個人聚集在一起，他們所熱愛的主題相同、面對類似的難題或語言相通，使參與者認為值得信賴，從而更自由地共享隱含的知識。

多位參與者對組織內部的社區價值發表了評論。一家美國制造商的人力資源副總裁描述如下：“我們的協作十分成功——共有1500個社區，人們通過這些社區與世界各地的人員聯系并解決問題。這些社區對于員工的工作具有特殊意義。關鍵在于文化共享井在人們之間架起橋梁，而不是由專人搜索數據庫。例如，一位英國工程師遇到了一個配件問題。她在社區上提出了這個問題。短短四小時內，她收到來自印第安納州和伊利諾斯州的回復并解決了問題。”

我們同時發現各家公司將協作技術嵌入日常工作和流程中。例如，一位銷售人員正在尋找與特殊產品或服務相關的參考資料，他可以在內部網搜索引擎中輸入相關信息。他的搜索結果不僅會列出相關的內部和外部文檔，還會列出了解相應解決方案的個人。除了每個人員的姓名外，還可能列出即時消息傳遞圖標，表明相應人員是否在線且是否可以聊天。

一些參與者在認識到非正式協作價值的同時，也意識到需要將協作正式融入組織的績效管理結構中。正如一家零售公司的人力資源領導描述的那樣，“改善協作的一種方法是為資深人員提供報酬以實現更好的協作——例如，根據企業整體成功而不是業務單元成果提供獎金。”一家金融服務公司的企業人力資源副總裁也提出類似建議：“要改善它(協作)，必須將它融入績效標準中——由人員實現他們負責的工作。”將正式獎勵系統與非正式的知識貢獻者認可方法結合在一起，有助于克服個人不愿意創造、共享技能，以及最重要的，對公司缺少洞察力的傾向。

尾聲

預測技能、管理技能以及協作需要多個部門通力合作。例如，學習和發展職能部門需要將開展工作任務分析作為技能預測流程的一部分。IT部門必須識別、實施并將技能定位和協作軟件與其他現有系統集成在一起。人力資源部必須為管理模型和人才團隊戰略提供洞察力，這些模型和戰略在虛擬世界中營造出一個協作環境。但最重要的是，必須將這些工具和流程融入日常工作活動中。這些完全不同的職能部門通過相互合作，高適應性人才團隊的重要需求才能向現實更進一步。