高職院校戰略性人才開發與管理體系的建立及激勵次優制度的安排

[摘要]高校人事管理改革面臨深層的結構性問題，需要理念的創新。戰略性人才資源管理的基本理念是：戰略匹配、文化整合、價值識別、團隊開發。其基本任務是：引進人才、組建隊伍、營造環境、考核約束。

[關鍵詞]高校 戰略性人才 激勵安排

隨著各高職院校戰略性人力資源開發工作的不斷探索，新一輪更為深刻、更具有實質意義的人事制度改革正在胎動中。本文擬對高職院校戰略性人才資源開發與管理的理念確立、次優激勵制度的安排等方面問題進行探討，旨在為高職院校實現跨越式發展，提供有益參考。

高職院校戰略性人才內涵的界定與特征分析

1.內涵的界定

高職院校戰略性人才應是指在人力資源系統中，具有某些或某種特別知識，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于學校管理系統的重要或者關鍵崗位上的那些人力資源。主要包括學校的高級管理者、學術精英、優秀教師以及高層次的服務型人才等。

2.特征的分析。

（1）核心特征

①高水平、高技能、高素質。高職院校戰略性人才通常是智慧的化身，他們在長期的受教育過程中，不但獲取了廣博的知識，同時也得到了學習方法、思維方式以及科研能力的訓練，是高等教育和社會實踐培養出來的精英人才。

②事業上的高進取性。高職院校戰略性人才對自身所在的學科領域有著濃厚的興趣，對未知領域有著強烈的探究意識，對事業有明確的理想和抱負，對學習和工作始終抱有積極向上的態度，這些都促使他們在學習和工作中孜孜不倦地努力，不斷取得新進步。

③人格上的高獨立性。高職院校戰略性人才在思想上，追求獨立自主，崇尚自由，不喜歡被條條框框所束縛；在工作上他們獨立自主地決定自己的研究方向、內容、進程等，他們渴望得到寬松的組織氛圍，不愿意受制于人和物。

（2）一般特征

①稀缺性。由于戰略性人才形成過程中投入資本較大、教育條件要求較高、成長的周期較長，導致戰略性人才的稀缺性。“千軍易得，一將難求”的現實就證明了這點。

②勞動的高難度性。戰略性人才僅要具備綜合駕馭知識能力、較強的手動操作能力，還要具備前瞻性的眼光、縝密的分析思維能力、敢為天下先的勇氣[1]，這些特性決定了戰略性人才的勞動更加精確、更加系統、更具難度性。

③高流動性。在目前高職院校教學模式、培養目標、專業設置、課程建設等競爭要素趨于同質化的情況下，高職院校戰略性人才儲備的競爭成為各學校之間競爭的焦點，一旦對他們管理和使用不當，無法滿足他們的心理需求，他們必然會產生流動的心理。

高職院校戰略性人才開發與管理的基本理念和任務

1.基本理念與特征

（1）戰略匹配

戰略匹配要做到外部匹配與內部匹配。外部匹配是指高職院校戰略性人才開發與使用，要與學校戰略發展目標相一致，與學校組織的特點、發展階段的任務需要相符合，并要考慮組織的動態性；內部匹配是指高職院校戰略性人才開發與使用，要與學校人力資源管理的各種政策和實踐相一致。戰略匹配的實踐目的在于：建立有效的戰略人才進退機制。

（2）文化整合

高職院校戰略性人才的開發與管理，要培育、發展并整合四個核心文化，一是人才服務文化。其根本目的在于：要了解戰略性人才想要做什么，并預測其需求，為其創造服務環境；二是創新驅動文化。其根本目的在于：不斷創新教育、教學、科研、管理、服務工作水平與工作質量，提升工作質量標準、塑造影響力；三是效率卓越文化。其根本目的在于：使組織工作運行成本最小化、工作效率最大化；四是精神驅動文化。其根本目的在于：要創造一個激勵戰略性人才的環境，使其輕松釋放無限能量、創造力和熱情。文化整合的實踐目的在于：建立起戰略性人才開發與管理的相互銜接、貫通、配套的人力資源機制。

（3）價值識別

要對高績效戰略性人才進行識別，首要任務就是以學科建設為龍頭，以教學科研為雙軸，以管理服務為雙翼，識別崗位性戰略性人才，確保高職院校有限的資源向重點學科、重點崗位、關鍵人群傾斜；其次要對高職院校特殊貢獻者進行識別。通過風險考核指標及對學校未來發展創造潛在價值和影響的價值評估系統[2]，最大可能的識別那些貢獻卓越、技能高超、有活力的戰略性人才。價值識別的實踐目的在于：建立起以市場機制為主導的高職院校戰略性人才開發與管理機制。

（4）團隊開發

高職院校戰略性人才的開發與管理，要進行團隊組建的培育與扶持，要以學科梯隊、學術研究中心、課題研究組、技能實踐基地等為依托，帶動學校戰略性人才資源的重新整合。團隊開發的目的在于：對個人創造力和成就進行天然補充，并豐富其組織觀念，降低戰略性人才因崗位回報的不確定性所帶來的流失風險。

2.基本任務

（1）引進人才。實施國際化、區域化、制度化的戰略性人才引進規劃，大力匯聚一批具有領先水平的理論大師、技能大師、頂尖人才、領軍人物，培養和造就大量具有創新能力和發展潛力的中青年學術骨干和學科帶頭人，不斷優化教師隊伍結構。

（2）組建隊伍。造就一批由關鍵人群組成的結構合理、優勢互補、團結協作、具有集群戰斗力的創新團隊。一方面引進優秀的專業帶頭人，并以他們為核心，匯聚一批活躍的“理論與實踐相結合的雙師型”人才團隊，進行最前沿的科學研究和實踐技術的攻關。

（3）營造環境。營造良好的政策環境、良好的工作生活環境。應當從制度上鼓勵學校各機構承辦各類學術研究會、實踐技能交流會，鼓勵戰略性人才兼任各類學會、行會職務，加強學者互訪，加強國內外高職院校之間、研究機構之間、政府、企業之間的合作與交流。

（4）考核約束。建立以能力為基礎、以績效為核心、以貢獻為目標、以市場為導向的科學合理、分類量化的高職院校戰略性人才評價指標體系。同時優化考核制度，從個人評價向團隊評價轉變、從單一的學術評價向梯隊（團隊）建設、學科建設、實踐技能等方面轉變，最大限度地發揮戰略性人才的效用。

高職院校戰略性人才激勵次優制度的安排

1.經濟激勵。建立以職位薪酬為基礎，兼顧能力薪酬，突出業績的整體激勵型薪酬體系。每個戰略性人才可以按照自己的事業的發展、工作和個人生活的協調，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例，它代表著高職院校薪酬制度改革的新方向。激勵型薪酬模式應將戰略性人才薪酬分為三類：一類是基本薪酬，包括工資、固定津貼、學校內部統一的福利項目等；二類是獎勵薪酬，包括各類獎金等；三類是特別貢獻薪酬，包括成果創新性成果、特別成就貢獻獎等。

2.文化激勵。建立切實可行的共同愿景，實現“事業留人”；營建具有自身特色的組織文化和團隊合作精神，實現“情感留人”；營造“以一流的待遇培養、開發、引進戰略性人才，以一流的人才創造一流的財富，以一流的財富支撐一流的待遇”的良性環境，實現“環境留人”。

3.管理激勵。建立以戰略性人才為核心的扁平組織機構，變線性的層次結構為中間層次極少的扁平組織結構；建立以信任、誠實和開放的理念的雙贏價值管理機制。學校本著“用人不疑，疑人不用”的原則，營造一個“使戰略性人才生活在比較適合人的尊嚴的環境”，使戰略性人才自覺地將個人目標和學校的目標結合起來，形成自我激勵、自我鞭策、自我控制的有效管理機制。

參考文獻：

[1]徐振魯，高校高層次人才：概念、類型與特征，鄭州大學學報（哲學社會科學版），2007.9

[2]鄭洪冰，高校高層次人才的柔性管理，揚州大學學報，2007.6

作者單位：南寧職業技術學院 廣西南寧