張維功和他的“陽光”傳奇

陽光保險為中國金融業創新提供了一個嶄新的模式。解讀這個傳奇，從陽光的創始人開始。

兩次放棄

“拿得起，放得下”，往往是表達一個人面對選擇時的決毅和超強的心境。不過，這種狀態實在是太過理想，現實中沒有幾個人能夠做到。在人生的道路上，選擇的艱難不在于“拿得起”而在于“放得下”；而且，一個人積累越多，就越難放得下。

但是，張維功，這位陽光保險集團的締造者，卻在剛剛度過不惑之年之際，成功地完成了人生中的兩次放棄。

2004年5月，中國保險監管系統內最年輕的正局級干部張維功辭去廣東省保監局黨委書記、局長職務。

此舉在保險業界引發了一場不小的震動。

畢竟，張維功作為廣東保險業的最高監管官員，曾由于大力整頓保險市場，鐵腕整治“地下保單”而受到業內高度評價；畢竟，張維功的仕途前景幾乎可以預期為精彩，這樣的未來對身在其位的人是個絕對的誘惑，更何況，這個職位是他從底層逐級攀升而至的結果。

可是，創業前路變數重重。盡管具有壯士斷腕的氣魄、并非盲目地放棄，張維功面對的變局讓他意外。

三天后張維功抵達北京。開啟人生新的征途之時，他卻發現籌建之中的公司股東與自己所追求的相去甚遠，這關乎公司能否長遠發展，能否進行科學的治理，更與他想要創造一個優秀的現代中國保險企業標本的初衷大相徑庭。經過四天的煎熬，他最終做了一個顛覆性的決定：放棄過去，一切推倒重來。

其實，這次決定比辭去公職的那次決定更難決斷， 因為這時的張維功不僅騎虎難下，而且將陷入困境：前無進路，不能馬上操作一個差不多已經成型的保險企業；后無退路，不可能返回官場繼續做官。既沒有錢又失去了“組織”，張維功——一個地地道道的外地人，一個真正意義上的布衣白丁，開始了一場知本和資本的博弈。接下來的事情卻異常地不順利。

風云突變之后的張維功和他的助手們，馬不停蹄地奔走于廣東、江蘇、山東等地，接觸大量有意向的企業，一天要見好幾撥。多少個徹夜難眠，多少次艱難拜訪，當他們接觸的企業已達389家時，中國石油化工集團公司成為透過厚厚云層的第一縷陽光。

接下來的兩個月中，中國南方航空集團公司、中國鋁業公司、中國對外貿易運輸(集團)總公司等國字號大企業依次加入“陽光航母”

的編隊中。在2004年即將謝幕之際，中國保監會正式發文批準籌建陽光財產保險股份有限公司。

淡出人們視線半年之久的張維功，攜陽光財險現身公眾視野。直面陽光保險身后的多家特大型國有企業股東，主流媒體驚呼——保險界出現了“海、陸、空”聯合編隊的保險“巨無霸”。

從此，陽光保險開啟了陽光速度。

2 0 0 7年陽光財險在提取3 2億元各項準備金的前提下，一個完整經營年度實現利潤2308.8萬元，創造了新設財產險公司盈利時間最短歷史紀錄，打破了財產險公司4至5年才能實現盈利的紀錄。

2007年6月22日，陽光保險控股獲批成立；2007年12月17日，陽光壽險公司成立；2008年1月23日，陽光保險控股更名為陽光保險集團，這標志著陽光保險繼成為保監會直管的七家保險公司之一后，成為中國保險業113家保險公司中的7個保險集團之一。

兩年多來，陽光保險累計解決就業1.5萬人，上繳稅收近4億元，總資產增長15倍，達到160億元。

2008年3月3日，陽光保險向中國鋁業預付6000萬元雪災賠款，這是截至目前國內雨雪冰凍災害中單筆最大的保險預付賠款，在社會上引起很大反響。

對于企業的社會責任，張維功認為:企業存在的價值取決于對社會的貢獻，如果一個企業沒有對社會貢獻應有的價值，企業就失去了存在的意義。陽光保險從成立之初到現在，一直遵循這樣的原則，企業就是一個社會的企業公民，應盡到自己的努力，要對員工負責，要對股東負責，要對客戶負責，要對社會負責。

“官和商在實現社會的貢獻和價值上沒有什么區別，之所以當時選擇去做一個新的企業，覺得這是一種社會價值和個人價值有機地結合，用多年積累的管理經驗，去打造一個符合自己原始想法追求的企業，會非常有意義。現在想來，已完全實現了這種初衷。” 談及商界與仕途的區別，張維功如此認為。

“只是有一點當時沒有想到，就是做企業太辛苦，比想像的還要辛苦好幾倍。”的確，陽光速度是張維功帶領的陽光人苦干出來的。

由于經營管理的良好表現和優秀的企業文化建設，董事長兼總裁張維功獲得了“中國十大保險人物”等眾多榮譽。

“陽光保險，值得期待，我相信，在不久的未來，當陽光保險所描繪的愿景呈現在各位及公眾面前時，今天我們所做的一切以及各位在這里所見證的一切，才具有無比美好的意義和值得期待的價值。”面對榮譽張維功只是平靜而自信地告訴大家，陽光保險的未來值得期待。

今天，在現代企業制度治理框架下，一個人和一個企業的存斷關系越來越小，可是，不論到何時，不論現代企業制度的發展有多么完善，能夠斷定的是：一個企業的傳奇永遠和某個人的傳奇緊密關聯，一如陽光保險集團和張維功之間。

陽光的大幸

數不清有多少企業在起步的時候，因沒有搭建好自己的架構，陷入錯綜復雜的關系而寸步難行。幸運的是，陽光保險集團自構建之初就堅守住了自己劃定的建設起點。

這一點，即使在2004年陽光保險籌建身陷窘境之時，在外人看起來沒有進路亦無退路之時，陽光保險也沒有降低對股東的要求，而且標準近乎苛刻：一是企業品質要好，要有實力、信譽；二是要有投資金融保險領域的戰略思想；三是領導者要有良好的溝通感覺；四是要放手讓陽光按照市場規律經營。

在尋找股東、構建合理的公司治理結構之時，陽光保險最初是在民營企業中努力。

張維功一直認為，作為改革開放的最大受益者，民營企業最有活力，最能接受新思想。

于是，張維功和助手們先后談了170多家民營企業。然而，這個過程，也讓他們對民營企業的現狀有了刻骨銘心的認識。

為了尋求有長遠戰略思想的投資者，他又開始更多地接觸國有企業。開始，他主要選擇省屬以下的國有企業，先后談了近50家，但多數企業與陽光的追求有較大差距。

直到與中石化進行溝通時，才找到了不謀而合的知音。中石化表示，他們對投資保險感興趣，看好陽光的發展前景。但中石化有一個條件：管理者一定要找高素質的行家，所有股東都不能直接參與經營，公司要完全按照現代金融企業制度運行。

這才是原來設想的陽光股東！張維功終于遇到了知音。其后，中國南方航空集團公司、中國鋁業公司、中國對外貿易運輸（集團）總公司等國字號大企業也依次加入，加上廣東電力，陽光的股東實力強大，陣容豪華，使得在陽光保險成立之始，便備受關注。

中國石化、南方航空、中國鋁業、中外運都是國資委直屬的業內龍頭企業，廣東電力也是目前廣東省最大的國有控股上市公司。陽光參股股東實力強大，涉及行業廣泛，其資本金數量在新批公司中居第一位，實現了股東與股東、股東與管理者的強強聯合。最難能可貴的是：股東與管理層的投資理念完全一致，股東之間具有潛在的和諧文化。

“陽光能有快速健康的發展，和陽光股東有良好的理念、很好的質量分不開。”不同的場合，相同的話題，董事長兼總裁張維功總要說到這個同樣的結論。

在保險行業浸濡了20多年，張維功看到太多因股東問題帶來的公司悲喜劇，而通過組建陽光，他切身體會到，股東質量取決于股東投資理念、參股動機和自身實力：一個良好的股東，必須具有投資金融、保險業的很好投資理念；對于經營是“支持而不干預，參與決策而不控制決策”；股東企業本身具有的影響力和對公司將來的后續支持能力，就是實力。

偶爾回想起那段尋找股東的日子，張維功依然能感到一種尖銳的疼痛。不過，放眼目前陽光保險已經形成的非常良好的治理結構和公司治理文化，張維功又倍感欣慰。

三年來，陽光得到的都是來自股東大會、股東單位和董事會的大力支持；三年的努力，形成了股東對管理者、董事會對管理者高度信任的治理文化，陽光可以一心一意謀發展，可以完全按照中國經濟的發展、保險行業的發展和公司自身的發展戰略定位，來安排階段性的發展和總體的發展目標。

完全按照現代金融企業制度運行。

這才是原來設想的陽光股東！張維功終于遇到了知音。其后，中國南方航空集團公司、中國鋁業公司、中國對外貿易運輸（集團）總公司等國字號大企業也依次加入，加上廣東電力，陽光的股東實力強大，陣容豪華，使得在陽光保險成立之始，便備受關注。

中國石化、南方航空、中國鋁業、中外運都是國資委直屬的業內龍頭企業，廣東電力也是目前廣東省最大的國有控股上市公司。陽光參股股東實力強大，涉及行業廣泛，其資本金數量在新批公司中居第一位，實現了股東與股東、股東與管理者的強強聯合。最難能可貴的是：股東與管理層的投資理念完全一致，股東之間具有潛在的和諧文化。

“陽光能有快速健康的發展，和陽光股東有良好的理念、很好的質量分不開。”不同的場合，相同的話題，董事長兼總裁張維功總要說到這個同樣的結論。

在保險行業浸濡了20多年，張維功看到太多因股東問題帶來的公司悲喜劇，而通過組建陽光，他切身體會到，股東質量取決于股東投資理念、參股動機和自身實力：一個良好的股東，必須具有投資金融、保險業的很好投資理念；對于經營是“支持而不干預，參與決策而不控制決策”；股東企業本身具有的影響力和對公司將來的后續支持能力，就是實力。

偶爾回想起那段尋找股東的日子，張維功依然能感到一種尖銳的疼痛。不過，放眼目前陽光保險已經形成的非常良好的治理結構和公司治理文化，張維功又倍感欣慰。

三年來，陽光得到的都是來自股東大會、股東單位和董事會的大力支持；三年的努力，形成了股東對管理者、董事會對管理者高度信任的治理文化，陽光可以一心一意謀發展，可以完全按照中國經濟的發展、保險行業的發展和公司自身的發展戰略定位，來安排階段性的發展和總體的發展目標。

“這是我們發展的最大優勢，這個優勢再過五年、十年，將體現得更加淋漓，作為創業者，我們的精力沒有白費。”

張維功曾這樣評價陽光良好的公司治理結構。

文化制勝

作為一家新興的市場主體，陽光保險在起步階段吸引了不少行業精英，這些人來到陽光保險，不可避免地帶有原來企業的文化烙印，文化沖突是不可避免的。機構籌建，必須要有一種東西能統領大家，特別是機構籌備負責人的思想和行為。

如何統一機構籌備負責人和員工的思想和行為，避免文化上的沖突，同時改變他們以往的觀念，提高他們對陽光保險的忠誠度，董事長兼總裁張維功認為，對一家新公司來講，鋪設網點，搶占市場，固然十分重要，然而，持續性的發展更需要建立一種文化的引領、規范和推動。

因此，他果斷決策，組織陽光文化宣導團，在每個機構籌建之初就宣講《陽光文化》。他的想法是要讓陽光文化逐漸成為全體陽光人的“DNA”。要通過對陽光文化的學習、認識、灌輸、再認識，讓陽光文化逐漸成為全體陽光人的“群體思維”。

“隨著年齡和閱歷的增加，已不容易動感情，但這一次被深深感動了，這是我工作二十多年以來，第一次接受關于企業文化的培訓，聽完宣導有一種‘新兵入伍’的感覺，心里涌動一種創業的激情！”一位已過不惑之年的員工感慨道。

就這樣，陽光文化宣導小組的成員走遍了各個陽光機構，把陽光文化的基因移植到了每個員工的細胞中。這就是后來在業界廣泛流傳的“陽光籌建，文化先行”

的由來。

在陽光保險公司，形成了目前我國企業少有的文化建設特色：首先，陽光的原始文化強勁有力。股東調整體現出的“敢于挑戰、堅韌不拔”

精神及成立之初總結出的“集眾家之長，取自我之道；聚業內人才，納內外賢士；高起點組建，遠戰略發展；風雨中做事，陽光下做人；走精英之路，創陽光品牌”

50字箴言；其次，核心文化明確而完整。公司愿景是“打造最具品質和實力的保險公司”，使命是“共同成長”（股東、員工、客戶、社會），核心價值觀是“一個追求”（創造價值），“兩個根本”（誠信、關愛），“三個統一”（激情與理智、創新與執行、團隊與個人），企業精神是“戰勝自我”；再次，分項崗位文化扎實深化。一個企業僅僅有核心文化是遠遠不夠的，必須要有指導具體分項工作的具體文化， “ 零點利潤、追逐利潤、快速成長、卓越服務” 的業務發展四原則；“戰略統一、區域差異、整體支持、組織策劃”的銷售原則，“引領、支持、控制、轉移”的核保文化，“先進、實用、高效、規范、安全” 的I T 建設方向，“風險、效益”的稽核文化，“服務前置、管控集中”的后援建設方向，培育“ 值得信賴、誠實可靠、創造價值”的銷售、理賠、管理三個人的建設方向等分項文化的明確，為具體崗位的發展追求起到重要推進作用。

最后，文化的推動與考核。文化學習考核是公司對全體員工，特別是高層人員的重要組成部分，并注重形式與內容的有機結合，助推公司文化的深入發展。

與其他保險公司不一樣，陽光保險分公司開業，除了要通過當地保監局的驗收，還要通過陽光獨有的二次文化驗收。

陽光保險的歷史中，已經有分公司曾經因為沒有通過文化驗收而推遲開業，這個舉動表面上看，增加了成本，但對于加強公司凝聚力，讓新公司、新員工盡快融入公司，大有裨益。

張維功檔案

學歷指數★★★★★

從業經驗★★★★★

1963年12月出生于山東濰坊。陽光保險集團股份有限公司董事長、總裁；陽光人壽保險公司董事長、總裁；2007年被《亞洲經濟》雜志等評為“亞洲品牌十大最具影響力人物”。