試論新時期企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢

20世紀末，發(fā)生了電子網(wǎng)絡(luò)和信息革命，使得人類社會進入了以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應用為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟新時代。在知識經(jīng)濟新時代條件下，經(jīng)濟全球化的趨勢愈加明顯，全球企業(yè)之間的競爭更加激烈，經(jīng)濟發(fā)展核心也已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了科學技術(shù)的生產(chǎn)（研究與開發(fā)）和傳播（教育、培訓）層面上。很明顯的是，科學技術(shù)的生產(chǎn)和傳播活動都是和高素質(zhì)的人力資源分不開的。因此，當今企業(yè)之間的主要競爭焦點已經(jīng)集中于優(yōu)秀人才的吸引，激勵，開發(fā)和挽留上。戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理，應當成為知識經(jīng)濟時代所有企業(yè)管理者的必修課程。

但是根據(jù)國外的調(diào)查表明：在傳統(tǒng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)人力資源從業(yè)者在具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理活動上只花了不到三分之一的時間，而把大部分時間都花在一些不具有增值性的例行工作上，這種情況在國內(nèi)則表現(xiàn)更為明顯。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)人力資源管理的工作必須在這方面有大的改進，使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施提供服務(wù)。筆者就戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展趨勢做探討。

一、培養(yǎng)創(chuàng)新型員工和學習型組織成為戰(zhàn)略性人力資源管理的首要任務(wù)

知識經(jīng)濟時代是一個“以人為本”的時代，員工關(guān)系管理是一切企業(yè)管理者所了解的首要管理模式。緊緊圍繞“人”這一中心，關(guān)注每個員工的全面發(fā)展，為每個人提供獲取知識、技能、成就感和身心健康的各種可能，并使每個人都能最大限度地發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理工作的根本原則。其主要任務(wù)可歸納為：培養(yǎng)創(chuàng)新型員工和造就學習型組織。

培養(yǎng)創(chuàng)新型員工是知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的重要任務(wù)。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的靈魂，是一個國家和民族經(jīng)濟進步和社會發(fā)展的不竭動力。從目前的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，具有國際競爭力的那些跨國公司與國內(nèi)一些步履維艱的國有企業(yè)之間最大的差距，就在于企業(yè)創(chuàng)新力上的差距。僅僅依靠技術(shù)和設(shè)備，將會導致企業(yè)的創(chuàng)新意識滯后、創(chuàng)新能力低下，在競爭中永遠處于劣勢。勿庸置疑的是，企業(yè)創(chuàng)新能力的產(chǎn)生和提高都依賴于高素質(zhì)創(chuàng)新型員工的數(shù)量和質(zhì)量，以及他們之間的合作狀況。因此，面對知識經(jīng)濟的沖擊，現(xiàn)代企業(yè)必須傾力打造出一支富于創(chuàng)新精神的管理者隊伍和科技研發(fā)隊伍，并不斷優(yōu)化、完善和激勵他們產(chǎn)生出最高的創(chuàng)新績效。

造就“學習型組織”是知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的核心功能。前不久引起國內(nèi)企業(yè)界廣泛關(guān)注的《第五項修煉》的作者彼得·圣吉在該書中指出：“上世紀90年代最成功的企業(yè)將是學習型組織，因為未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學得更快”。為了適應知識經(jīng)濟時代瞬息萬變的技術(shù)和市場環(huán)境，企業(yè)必須成長為一個學習型組織。通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考等五項修煉，實現(xiàn)學習—修煉—提升的轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)強化核心競爭力的必由之路。為支持這一目標的達成，企業(yè)的人力資源管理者可以把戰(zhàn)略設(shè)計、培訓與發(fā)展、評價與激勵、組織設(shè)計與控制等幾個方面作為切入點，建立適合學習型組織形成的“學習型文化氛圍”，為企業(yè)成為“學習型組織”提供支持性和組織性保證。

二、人力資源功能外包成為重要手段

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)人力資源管理層面上的變化主要表現(xiàn)在人才素質(zhì)復合化、人才流動加速化、人才勞動分散化、組織結(jié)構(gòu)虛擬化、人員協(xié)調(diào)復雜化，這些變化對企業(yè)的人力資源管理水平提出了新的更高的要求。為有效獲取人才，企業(yè)必須隨時保持招聘、培訓、考核等運作的及時性和動態(tài)性。在這種條件下，專業(yè)化分工給人力資源管理工作績效所帶領(lǐng)的益處比任何時期都表現(xiàn)得更為明顯。而人力資源功能外包則成為了知識經(jīng)濟環(huán)境下大多數(shù)企業(yè)（特別是中小型企業(yè)）的必然選擇。當前人力資源管理服務(wù)的供給市場已經(jīng)是方興未艾了，諸如人才診斷、人員素質(zhì)測評、人才咨詢、個人職業(yè)生涯設(shè)計、獵頭服務(wù)等服務(wù)已經(jīng)為企業(yè)領(lǐng)導者提供了豐富的選擇。

從招聘功能模塊來看，以前企業(yè)總是局限于從企業(yè)所在地招聘人才，并且一般采用長期聘用的方式。隨著國內(nèi)勞動力市場的逐步完善，企業(yè)和人才有了自由選擇的機會，企業(yè)可以自由選擇人才，人才也可以自由流動。從企業(yè)來看，人才的招聘就可以突破空間和時間的局限。企業(yè)不僅可以從本地招聘優(yōu)秀的人才，而且可以從國內(nèi)其他地方，甚至國外招聘人才。與此同時，企業(yè)不僅可以保留部分長期員工，而且可以根據(jù)企業(yè)的實際需要，采用建立戰(zhàn)略同盟、聘請外部專家顧問、短期聘用等多種多樣的方式來獲取企業(yè)所需的人才。

從培訓功能模塊來看，以前企業(yè)領(lǐng)導者更為重視內(nèi)部培訓工作，依靠內(nèi)部員工之間的“傳幫帶”模式提升員工素質(zhì)，但從知識經(jīng)濟條件下信息爆炸、知識更新速度加快、技術(shù)折舊速度提高的狀況來看：企業(yè)更多地應當將目光放到外部，依靠培訓外包的形式快速獲取知識和技巧，以跟上經(jīng)濟快速發(fā)展的步伐。

從考核功能模塊來看，由于知識經(jīng)濟時代下對企業(yè)考核者的素質(zhì)要求越來越高，考核工作本身的綜合性也越來越強，因此，企業(yè)的考核工作更多地的需要依賴于外部專家的參與。比如著名的360度績效考核方法和平衡積分卡的考核模式就需要大量的外部信息。當今已經(jīng)有很多企業(yè)采取了人力資源管理資訊系統(tǒng)外包的方式來運作考核。比如：深圳平安保險公司就成功地引進了博惠思華（Sophia）的人力資源管理資訊系統(tǒng)，實踐表明人力資源管理資訊系統(tǒng)的引進明顯地提升了企業(yè)的人力資源管理水平

三、人力資源管理者的角色有新的變化

在傳統(tǒng)的經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源部更多的只是一個職能部門，人力資源管理者更多的也只是專業(yè)的執(zhí)行者。但在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)人力資源開發(fā)與管理從業(yè)者的角色定位有了新的變化趨勢。

首先，人力資源管理者除了精通人力資源管理專業(yè)知識以外，還必須非常熟悉公司的所有業(yè)務(wù)，并且對企業(yè)運作的其他功能模塊有較強的了解。人力資源從業(yè)者必須弄清楚“與競爭對手相比，企業(yè)有什么獨特的地方？”，“企業(yè)采用什么樣的運作方式，具體怎么實施的？”等等。只有對這些問題有清楚的了解之后，人力資源從業(yè)者才能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

與之相對應的是，知識經(jīng)濟時代的人力資源管理者必須用戰(zhàn)略的眼光來考慮自己的各項工作，即一方面要從公司整體的角度來考慮各項人力資源管理工作，設(shè)計公司的整體人力資源管理體系；另一方面必須承擔起責任，確保人力資源管理能夠為公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有效的支援。

在實際的業(yè)務(wù)運作過程中，知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)的人力資源管理者必須擺脫掉單純的人力資源管理的思維角度和工作模式，更多地以系統(tǒng)策劃者、資源整合者、管理咨詢者、業(yè)務(wù)推動者等身份出現(xiàn)。人力資源管理從業(yè)者必須站在戰(zhàn)略的高度，對組織所面臨的人力資源方面的問題進行診斷、分析，并提出有效的解決方案。然后，向企業(yè)的高層管理人員、直線經(jīng)理和員工、甚至外部的利益相關(guān)者推銷自己的解決方案，以贏得各方的支援和配合。只有這樣，人力資源從業(yè)者的設(shè)想才能得以實現(xiàn)，人力資源管理才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值，人力資源管理也才能真正得到企業(yè)的重視和認可。

四、盟約關(guān)系的建立成為人力資源管理的最高目標

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將會由過去的金字塔、直線和扁平結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式向“蛛網(wǎng)”型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變。企業(yè)將成為一個全體成員共同組成的利益共享體，要求實現(xiàn)企業(yè)所有職工之間的資源共享。為保證這種“蛛網(wǎng)”型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的合理運作，企業(yè)人力資源管理者必須首先考慮建立企業(yè)和員工之間的盟約關(guān)系。盟約關(guān)系是企業(yè)和員工之間在心理層面上所共同認同的一種關(guān)系。盟約關(guān)系的建立將使企業(yè)的經(jīng)營與管理發(fā)生很大的變化。具體而言，企業(yè)員工和管理者的角色將發(fā)生如下轉(zhuǎn)變：

首先，企業(yè)員工的角色將從雇員轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡摺ＶR經(jīng)濟時代，員工的重要性程度是逐步提高的，因此，企業(yè)管理者必須從心理層面上激勵和挽留員工。但是，在傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系下，企業(yè)的員工是管理和規(guī)范的對象，管理者通過制度去約束和壓制他們的需求，同時管理者總是認為企業(yè)的職工是可以通過管理和控制讓其創(chuàng)造力得以發(fā)揮的，而盟約關(guān)系從根本上否定這種做法，企業(yè)員工與雇主的關(guān)系不是物質(zhì)資方對勞動力的雇傭關(guān)系，而是因為企業(yè)對于某項（人力）資本的欠缺，對人力資本擁有者發(fā)出合作要約而資本擁有者接受合作要約的過程。企業(yè)員工的身份，也不再是被雇傭者和被管理者，而是具有資本出資人和企業(yè)員工雙重身份。人力資源管理者只有認識到這一點，才有可能建立起企業(yè)與員工之間的心理契約，對于企業(yè)各種激勵與約束措施的不足采用情感認同進行有效彌補，從而建立起融洽和和諧的員工關(guān)系的（這往往是優(yōu)秀企業(yè)與其它企業(yè)的區(qū)別所在）。

其次，企業(yè)領(lǐng)導者的角色將從管理者轉(zhuǎn)變到精神領(lǐng)袖。很多企業(yè)難以持續(xù)性發(fā)展的重要原因在于企業(yè)管理者總是愿意把自己打扮成為決定企業(yè)生死的人物，在權(quán)利上傾斜，在感情上倚重，在制度設(shè)計上維護。但是知識經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的生死成敗將更多地決定于一個高效運作的團隊，這個團隊自身還要保持動態(tài)性調(diào)整和優(yōu)化。因此，盟約關(guān)系下的企業(yè)家應當將自己設(shè)計成為企業(yè)的精神領(lǐng)袖，在一定形式下，企業(yè)家可以用優(yōu)秀的團隊所取代，虛擬化。整個企業(yè)為一種理想和精神共同奮斗，而不是為一個人奮斗。如此才能保證企業(yè)擁有并保持其核心競爭力。

綜上描述可以看出：盟約關(guān)系的建立可以有效地轉(zhuǎn)變企業(yè)員工和管理者的角色，極大地激勵企業(yè)員工的工作積極性，極大地提高企業(yè)的“自適應能力”，從而提高企業(yè)人力資源管理的水平。

（作者單位：湖南省核工業(yè)地質(zhì)局三零六大隊）