金志國：激情成就營銷大師

青島街頭有一個奇特的消費景觀，這里的人們會拎著塑料袋打啤酒喝。這是青島人的驕傲和自豪，因為他們有一塊百年名牌。

要市場，不要工廠

金志國的前任彭作義號稱“拼命三郎”，從1998年起，他高舉并購大旗，不到三年時間，把全國47家啤酒企業收于麾下，解決了青啤“品牌大、規模小”的矛盾。但突進式的兼并擴張也帶來了副作用，資金鏈條脆弱，人才資源稀釋，物流跟進滯后，渠道成本加大，控制權和利益重心下移。青啤像是一個青春期快速發育的小伙子，個頭竄得很高卻很瘦弱。

彭作義制造的并購狂潮快速做大了青啤，也使青啤在“失控”的陰影中戰戰兢兢，如履薄冰。彭作義似乎也看到了這一點。當他因意外而突然辭世時，壯志未酬，留下的不僅是47家被收購的企業，還留下了一大堆整合難題。

青啤急需整合，亟待“補鈣”，這個歷史的責任意外地落到了時年45歲的金志國的肩上。彼時，金志國只是一個總裁助理。不過，有兩件事讓青啤上下對他刮目相看：一是他1996年遠征西安，把半死不活的漢斯啤酒扭虧為盈；二是他2000年受命組建北方事業部，統領漢斯、五星、三環等6家啤酒公司，與燕京啤酒抗衡，收復了青啤北方失地。但金志國無論如何也沒有想到有朝一日會成為青島啤酒的當家人，他說他從來沒有“野心”，只知道按領導的要求把自己的本職工作做好。

金志國18歲進青島啤酒廠，對青啤的感情一往情深。剛進廠時當洗瓶工，別人認為單調枯燥的活他卻干得有滋有味，還琢磨出其中的“門道”，他兩手能同時夾起11只酒瓶，一甩手呼拉一下拋出去，讓11只酒瓶各歸其位，裝到一個盒子里去，然后這個盒子就送進沖洗流水線，那情景不是像在干體力活，而是在即興藝術表演。

如今眾望所歸，在青啤中高層測評中，70%的人擁戴金志國接任總裁職務，他是青島市政府向青啤董事會推薦的總裁唯一人選。金志國臨危受命，無法推辭。

新官上任三把火，可金志國就職后卻神秘地“失蹤”。在管理層的工作中，金志國早就養成了不聽匯報、親自下去看的習慣。在他繼任后將近兩個月的時間里，總部青啤大廈中幾乎看不見他的身影，他只身一人，跑遍了分布在東北、華北、西北、西南、華南等地青啤收購的47家工廠，然后寫出了洋洋萬字的調查報告。

金志國在調查報告里提出了“要市場，不要工廠”的獨特見解，主張青啤當務之急是要建立穩固的市場網絡，以市場的開拓帶動工廠的發展，在整合中擴張，而不是繼續到處漫天撒網買工廠。

為了青啤的明天，金志國只得以壯士斷腕的氣概下狠心整合。

整合的手術刀首先指向已經并購的47家工廠，對那些既沒有長遠戰略價值，又沒有短期財務價值的兼并企業，先停后關，然后伺機退出，甩掉包袱。經過一番打理，東北、山東、江蘇、湖北等地的幾家小啤酒廠已經退出，“廢棄”的工廠轉型做物流、銷售，有的甚至依托其地理位置，搞倉儲租賃，變廢為寶。

金志國對集團總部、事業部以及子公司的管理架構也進行了傷筋動骨的改造，又投入巨資，對青啤業務進行了現代化流程再造。半年之內，集團8個事業部的總經理被換了7個，47家啤酒廠的經理換了20多個，不少被撤換的人曾是金志國的老領導、老同事?！安①徍芄獠?，整合很痛苦。并購只是完成了整合的20%，剩下的80%是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并購?！苯鹬緡鴮τ浾哌@樣說。到2003年為止，青啤單純靠內部整合，使產量增長了120多萬噸，相當于過去并購12個10萬噸級的工廠。同時，青啤新建并優化了148項制度、170個流程和24個管理機制。

金志國以驕人的業績回報了人們對他的信任和冀望，也在總裁的位置上投上了一塊砝碼。

借船跨海

金志國站在青啤大廈的辦公室里，隔著巨大的落地窗，可以直接看著大海。海岸線上隨處可見一艘艘的貨輪，讓金志國心潮澎湃，他總是激勵自己：“所有的貨輪都載著青島啤酒”。金志國把青啤集團比喻成一個艦隊，他要率領這個艦隊漂洋過海，讓青啤香溢五洲，味美全球。

金志國有一個特殊的嗜好，就是喜歡到市場上去數酒瓶，每到一地，就去當地超市酒柜前看消費者買啤酒。當然，青啤的市場份額遙遙領先，可金志國沒有陶醉其中。

無可非議，青啤品牌在中國是老大，可在商業全球化背景下，如果偏居一隅，妄自稱大，青啤在本土的老大地位很可能被外資取代，更不用說進軍海外了，一絲危機感襲上心頭，金志國決心與國際資本建立聯盟，借助跨國巨頭的銳氣鞏固本土，進軍海外。

金志國看準了同行“冤家”——美國AB公司。AB公司年銷售量是1400萬噸，而青島啤酒的年銷售量才300萬噸。從盈利能力來看，青島啤酒的年盈利能力也就是兩三億人民幣，AB公司的年盈利能力是20億美元，這樣一個差距讓金志國自愧不如，但青啤選擇了聯盟借力。青啤有一個口號，“學習AB，趕超朝日?！苯鹬緡幸粋€營銷理念，單打獨斗不一定能取勝，不如與國際資本建立戰略聯盟。把競爭對手變成合作伙伴，至少會少了敵人。

2002年，正當青啤實施內部整合戰略急需資金時，美國AB公司，也就是百威啤酒的母公司，也一直在謀劃進一步開拓中國市場，雙方一拍即合，于當年10月簽署了戰略投資協議。根據協議，AB公司向青啤輸入國際化的管理經驗，青啤則向AB公司定向發行7年期、總額14億港元的強制性可轉換債券。7年后，AB公司將持有青啤27%的股權，與青啤最大股東，青島市國有資產管理局30.56%的股權相差不到4%。然而協議墨跡未干，“百年青啤被出賣”的質疑就把金志國推上了風口浪尖。

金志國頂著“賣國”的惡名堅持與AB合作。他對媒體解釋道，“AB控股青??？我們雙方在股權安排、約束上有明確界定，自主權始終把握在青啤手中。AB有承諾，即使27%的股份一步到位，其中7%的話語權委托中方行使，他們沒有經營權，AB公司永遠保持20%的話語權。我們之間還約定，AB不得以任何關聯方式要約收購，此外，青啤是AB在中國的惟一戰略合作伙伴，目前存在的伙伴和將來的伙伴都是策略性的合作?！苯鹬緡貏e強調，青啤與AB聯盟的底線是，百年品牌、控制權絕不會旁落于別人。

直到今天，外界仍然認為這是一次非常危險的交易。但金志國始終對股權博弈充滿自信。后來的事實也證明，青啤與AB合資之后，在資本市場獲得了青睞。目前，AB公司按照20％的股權派駐的董事、監事已經進入了青啤董事會下設的委員會，為公司的運作更加規范、法人治理結構的進一步提升提供了很好的資源保證。與法國達能和中國娃哈哈的吵鬧婚姻相比，青啤和AB的結合堪稱琴瑟之和，即便是AB與哈啤發生“婚外戀”，也是經青啤默認的，而且是被警告的“下不為例”。

挾著AB公司的雄風，青啤借船跨海，在海外市場高歌猛進。眼下，青島啤酒的海外市場已經完成了西歐、北美、亞洲鐵三角。現在正在開發南非、南美洲以及澳大利亞市場。

金志國在展望青啤國際化版圖時，面對窗外的大海感慨而言，“重要的是過程。我們在逐步實現內向國際化的同時，外向國際化也將自然達成?！?/p>

與奧運激情共飲

與金志國接觸過的人，都會發現，在他爽朗的笑容、生動的比喻、連貫的思路、引人入勝的話語當中飽含著一股激情。

激情是青啤重要的品牌特質，也是金志國以奧運為營銷平臺的強大動力。

2007CCTV中國經濟年度人物評委會給金志國的頒獎詞是“奧運會的五環是他向世界推開百年老店大門的門環，開門的密碼是激情成就夢想?！痹u委會的提名理由為：作為奧運營銷的企業典范，青島啤酒先后贊助廈門馬拉松、傾力打造“青島啤酒#8226;我是冠軍”、開展奧運大篷車全國巡演以及贊助中國跳水隊等，取得了豐碩的成果，青島啤酒的奧運營銷理念得到了廣泛認同。把“激情成就夢想”的品牌主張灌輸給每一個消費者，激起全民參與奧運的熱潮，讓人們一起分享奧運的激情與夢想。

在審視青啤自身品牌與奧運關聯點時，金志國提煉出了自己的品牌價值觀，創造性地提出品牌主張：激情成就夢想。搞好奧運營銷，提升品牌知名度，關鍵在于實現品牌文化與體育文化的結合。只有找到結合點，才能建立自己的文化系統。多年的營銷實踐，青島啤酒顯然熟諳兩者的關聯之道，奧運文化是自強、拼搏、夢想和挑戰，而青島啤酒“激情成就夢想”已經觸摸到了奧運文化的精髓。

2006年是青啤奧運營銷的第一年，主題是點燃激情，當年的活動如贊助廈門馬拉松、打造“青島啤酒#8226;我是冠軍”等主要是鼓勵大眾共同參與；2007年的主題則是傳遞激情，除了火炬傳遞這一傳統形式外，4月開始的“青島啤酒——CCTV傾國傾城”是重頭戲，曾讓中日韓三國旅游部部長喝青啤卻忘記了登機的時間；2008年顯然是最關鍵的一年，青島啤酒為此定的主題是演繹激情。很多人不能去奧運現場，但喜歡聚在一起看比賽，他們不是在啤酒泡沫中自斟自飲，而是相聚一起，舉杯共飲狂歡。奧運是有激情的項目，而有激情往往就有啤酒相伴。因此，今年的夜市、飯店等公共場所將會出現廣大奧運粉絲們與青啤激情共飲的盛況。

“青啤與奧運激情共飲”這是金志國的大手筆，在CCTV頒獎臺上，金志國激情演講：“各位朋友，在美國買半打的本地啤酒，就要花四美金，但是要買半打的青島啤酒就需要花七美金。在外國人心目中喝青島啤酒是高品位的象征，這就是中國品牌的驕傲。過去的一百年，青島啤酒用百年的酵母，傳世麥香，激情釀造的卓越品質，打造了具有國際影響力的中國品牌。今天，我們要借奧運的大勢，在全球的關注力都聚焦在中國，聚焦在北京奧運的時候，抓住奧運機遇，實施奧運營銷，打造未來具有全球競爭力的國際品牌。 ”

慷慨激昂中，金志國把青啤又帶進了一個新時代。