她來了，但能成功嗎？

美國最高調的銀行家之一迪安娜#8226;奧本海默(Deanna Oppenheimer)，在英國的巴克萊銀行花了近兩年時間改造小額存放款業務，該銀行是世界上最大的金融公司之一。他們現在一同走到了一個關鍵的十字路口。

從她辦公室的窗戶，迪安娜#8226;奧本海默可以看到要壓倒她的巨大力量。他們想奪走她關心的那些人，分散他們，使她和她的機構垮掉。

但她還是讓自己盡量開心。“去年我們增長了將近100萬帳戶，這里仍有機會。”這位巴克萊銀行的領導人信心十足地說，巴克萊銀行已經有了300年歷史。

從倫敦金融中心——金絲雀碼頭（Canary Wharf）30層頂樓望下去，這是下著雨、遍地狼藉的一天。外面就是大品牌的競爭對手的豪華的銀行大樓，距離近得可以直接扔石塊。隔壁另外一座摩天大樓正在拔地而起，很快里面就會填滿更多的競爭對手。奧本海默的嘴角有一股漫不經心的笑意，好像她知道一些你所不知道的事情。這里可能會更加有趣，可能會發生一些你后悔還沒有準備好的事情。

兩年前從西雅圖節儉的華盛頓互助銀行（Washington Mutual）出來，開始習慣于另外一個高姿態的角色，48歲的奧本海默非常樂意談論低迷的市場占有率、費用和搖搖欲墜的信用。這個理由，使她面對公司混亂的境況也能心情不錯。正是這種天生的樂觀和決心以及智慧，給她前進的力量，她需要這些資源。無論是她自己還是她效力的這個價值2.3萬億的公司，現在都到了一個巨大的轉折點上，她的勇氣和以往的策略正在面臨考驗。

近五個月來，巴克萊一直為收購荷蘭銀行（ABN Amro）而奮斗。它可能會被一些企圖分裂荷銀的財團挫敗。截至發稿之時，巴克萊正在猶豫撤回投標，問題不斷變化，出價和目標不斷來回擺動，關于此次交易的謠言和新聞滿天飛。

巴克萊銀行有必要將注意力集中到外界和其他地方的前景。另一方面，局外人士的奧本海默被引進來，尋求發展內部的切身利益。

她的工作是將21世紀的小額存放款方法引入一個幾年前還非常沉悶、枯燥的企業。其結果將具有啟發性并影響深遠。有消息說，如果巴克萊銀行的小額存放款努力成功的話，這將是奧本海默頭上又一層光環，也是其客戶策略的一個重大轉折。這也將是巴克萊提升到一個高度，尤其是如果該公司能收購荷蘭銀行，來挑戰蘇格蘭皇家銀行(RBS)和其他更大的海外競爭對手，甚至到美國。巴克萊在美國擁有一個投資網站，到2015年到期，被宣傳成為“悄然征服世界金融市場”。這個結果也將開啟奧本海默的個人前途，在準備開始的下一個新篇章，它本身就是一個令人信服的故事。

從西雅圖到SOHO

作為銀行和金融服務也的領袖人物，迪安娜#8226;奧本海默并不是在一個輕松的環境下離開西雅圖的，華盛頓互助移行在2004年發生巨額虧損，因為利率上升和高成本的組織機構。在企業重組之后，按揭業務從她手中接了過來，隨之她也被忽略了，眼看著總裁和首席運營官的位子落在斯蒂芬#8226;羅泰拉（Stephen Rotella）的手上，在2005年1月份，奧本海默辭職了。但如果想有所進展的話，她完全可以憑借20年的總記錄和消費者專家的名譽，以及個人權威迅速行動。巴克萊很快請到了她，并在一些搶奪的推動下，她成為了這個英國銀行的行政總裁。

具有諷刺意義的是，巴克萊頭號重要的工作就是為傷痕累累的抵押業務止血。7年前，在英國傳統的節儉版本之后，公司加入其他主流銀行，即所謂的社會建設。2000年在一樁100億美元的交易中，巴克萊收購了有160年歷史的伍利奇銀行（Woolwich），當時，巴克萊銀行在被經紀人占領的按揭市場上有6%的份額。并購伍利奇給了巴克萊一個有利的位置，增加了10%的市場份額和400萬新客戶。

從那以后，巴克萊真的從來沒有再考慮過繼續前進。“他們在開始的時候沒有整合，后來也沒有再理會它。” NCB股票經紀行的分析師西蒙·威利斯(Simon Willis)說。巴克萊的按揭業務迅速下滑，正巧又趕上英國抵押信貸市場的激烈競爭爆發。西蒙說：“他們本來占有9%的份額，整合非常不成功……他們使份額下降到了大約6%。”為了結束這種情況，巴克萊以合資的形式外包了其這項工作。

這使情況更加糟糕，Sanford C. Bernstein公司的分析師布蘭德本特（Broadbent）說。“就在去年，他們還用了兩個星期來處理一個按揭業務，他們這么缺錢，他們的產品沒有競爭力，其過程也沒有競爭力，他們的管理團隊在某種情況下缺失，還有許多被忽略的癥狀。”布蘭德本特接著解釋說。

在國外的奧本海默過來之后，她帶來了小額存放款業務的智囊，華盛頓互助銀行的主管，包括按揭服務總監戴安·貝托（Dyan Beito），還有行政分配和產品主任麥克·阿馬托（Mike Amato）。“簡單來說，她帶來了一個團隊。我所設這個職位的主要目標是，在美國的小額存放款銀行中尋找有優良成功記錄的人，并改變領導方式，這是最困難的市場之一。” 巴克萊銀行總裁約翰·華萊（John Varley）說。

一切已經步入正軌，在去年春天，奧本海默就開始重新設計1500家巴克萊分行，全面的員工考核也在海倫·多德（Helen Dodd）的主持下展開。海倫是奧本海默從英國最大的零售商特速購（Tescos）挖過來的，現在正準備第一次進軍美國市場。在奧本海默的領導下，巴克萊的按揭分店正在重新改寫如何處理貸款和服務。

在短短的9個月的時間里，盡管該公司在整體的按揭市場份額仍低于以前的水平，巴克萊至少從下降三個百分點的凈貸款發展到了從其競爭對手那里獲得了4.5個百分點的增長。公司現在有一個總體的6%的份額。一個按揭顧客從巴克萊銀行得到答復的步驟從58下降到了7步，巴克萊銀行正在決定是否要將貸款的時間改為24小時，并公司將滯后的時間由數月改為6或7天。

巴克萊合并了大約373家分支機構的地點和系統，整合了330萬客戶，從而節省了1.56億美元。奧本海默經常說，iPod之于Apple的意義就相當于伍利奇之于巴克萊的意義。這聽上去有點夸張。除此之外，公平地說，英國建房互助會的客戶都不高興看到，在一夜之間所有的事情發生改變，成為某種炫目的美國式的姚明巨星，即使奧本海默可以提供一個。在處理伍利奇時，奧本海默已經從她的工具箱里取到了其他項目。一切從員工開始。

在她看來，在分支整合的前幾個月，一個管理人員實際上在應付客戶和員工兩方面。她說：“你要先說服伍利奇的顧客，將他們介紹給巴克萊團隊；同時巴克萊團隊是伍利奇的分支。我們進行這兩種系統模擬，所有的員工都要學會它。”這樣在事情發生的時候，前線的人已受過培訓。“許多并購整合都沒有這么做。你首先要使員工做正確，然后他們才能正確的對待客戶。”她說。

我們美國人VS.你們美國人

由奧林匹亞·約克公司(Olympia York)公司建造的巨大的廣場上，下著小雨，熙熙攘攘。人們很容易想到，一向講究傳統、男性主導的英國金融界終于產生了一位面孔新鮮、來自美國的女執行官。但是，掌權者決定著大方向，就不能指望她能改變什么，更不要說帶來贏利了。

現實更為復雜。整個金絲雀碼頭和老城區，肯定還存存在廣泛的同校關系網，銀行里可能還有人對要來的外人充滿敵意。奧本海默已開始處理新舊文化之間的沖撞。但是巴克萊銀行并非一個滿是紅木家具的機構，它在金絲雀碼頭總部大樓，一層挨著一層，辦公室視野開闊、空氣新鮮的地方，給人一種別樣感覺，生氣勃勃，不會像以前那樣十分沉悶。每一層樓的每一角落都是開放的，員工們可以在那里臨時聚一會兒，踱來踱去，反復推敲決策。到那里卿卿我我也行嗎？或許吧。但是，這里絕對沒有任何僵化的等級區別。

倫敦的情形是只關注業務：高層認識到，需要通過削減利潤給臃腫不堪的服務業務注入新鮮空氣，還需在不得已時修改令人生氣的客戶基礎。

這不光是巴克萊銀行面對的情形。對倫敦其他銀行機構，也是一樣，他們的客戶也遇到了同樣的問題。很大程度上，華盛頓互助銀行和富國銀行(Wells Fargo )式的服務要對此負責。花期銀行前首席執行官 維農·希爾（Vernon Hill）可能實地考察過，他說：“午飯時間，各支行都要排很長的隊，看到有人在大堂整隊是一點也不希罕”。

奧本海默之前，還有一個人稱“旋風人”的泰瑞·戴爾（Terri Dial）到了倫敦。她是富國銀行的前執行官，落戶于英商駿茂銀行（Lloyds TSB），對有些人來說，這家公司與眾不同，絕對是一家稱得上“百年老店”的英國公司。本文沒有采訪到泰瑞，但是實際上當地所有媒體都敏銳地捕捉到了這個重大消息：來了兩個互為對手的美國金融“皇后”，大步走在古老的倫敦城里。《金融時報》猜想，是不是邦德街上的精品店，或者布滿任何交通便捷地區的飲食酒吧（gastropubs）吸引了這老外。而當地一家言語粗俗的小報《每日郵報》厚著臉皮：“如果你是不列顛銀行（British bank）的首席執行官，潮流最前沿的飾品是必須買的？”答案似乎是，一個亮麗的美國女人來了，給你們的高貴的支行增添了一絲魅力。

奧本海默和Dial間的競爭被廣泛議論，對此，奧本海默可能會感到好笑，“是的，我很早以前就認識泰瑞，所以……”，再打一個手勢，結束這個話題。還有一些觀察認識指出了她們的不同，說兩人相比，泰瑞更加直率。但是泰瑞姿態鮮明，她關注的不是銀行內的權力分配，而是她公司的各種特點。即時在講述一個觀點時，她也會顯示出：她很強勢。事實卻是如此，正如標準普爾的股票分析師德里克（Derek Chambers）所說：“以我所見，她很有主見”。

還有其他問題奧本海默必須應對。不管基于何種目的，巴克萊的money-verse是已經分為兩部分：客戶市場和資本市場。奧本海默直言不諱地告訴主管全球零售和商業銀行服務的弗里茨#8226;西格斯（Frits Seegers）。

弗里茨，德國人，曾在花期銀行工作過18年，最近也到了巴克萊。華萊叫他來促使公司擴展所有零售業務。過去的幾個季度，業界個人銀行業務步履維艱，但在曾做了十年進口生意的美國人鮑勃（Bob Diamond）的經管下，巴克萊銀行的批發業務卻像加了火箭燃料一樣迅猛。2000年，個人銀行利潤占巴克萊利潤的20%，現在已經達到45%。

巴克萊投資銀行（Barcap）是其榮耀的來源。這個口號已經喊了多年，盡管許多人說不能持續。真正的結果是確實不行。這也正是為何華萊在董事會會議提到零售銀行時，說他已經對目前的結果“不耐煩了”，要“提高代謝率”。當時奧本海默也在會上。

僅僅是這樣的話，加上總部大樓內關于如何執行上的強烈分歧，都足以讓一個體型單薄的銀行家顫抖。但是奧本海默鼓動零售業務時卻表現得很冷靜。華萊談到英國的零售業務時說：“過去兩年來，業務拓展上已經出現了興旺的、很可觀的加速提升”，“我過去覺得，與競爭者相比，我們在兩個領域是落后的。一個是抵押業務，一個是儲蓄也無。目前，這兩種業務都已經有了明顯起色”。

對于進入銀行內的任何額外資源——比如說從增長勢頭迅猛的巴克萊投資銀行來的資源，奧本海默都視為得益，而不是威脅。有了這種思想，蛋糕就能做得更大。在英國的零售業務利潤目前只占巴克萊銀行總體利潤中很小一部分，這并非因為零售業務利潤增長放慢，從2005年占集團總份額的18%下降到了目前的16%，而是因為其他有更多的資金收入流進了巴克萊。今年年初，巴克萊零售集團2006年下半年盈利達到12億美元。奧本海默說，總額高于英國其他競爭對手。半年盈利達到了13億美元。奧本海默說：“蛋糕越做越大，我們分到的也越來越大”。

華萊支持說，突出的是，巴克萊盈利的一半來自英國以外，2/3來自英國以外的零售業務和在英國的商業銀行業務。華萊說：“難道在英國的零售業務和我們的批發業務增長得一樣快？”“不，沒有那回事。我并不關注這個”。他樂于看到英國零售業務9%的利潤增長，成本收益率下降了9個百分點，從2004年的65%下降到目前的56%。而這要歸功與巴克萊，是她先于公司的既定目標，使得執行更為有效，成本收益率每年增長2個百分點。華萊說，這是銀行核心機構聘請了專業人員帶來的結果，“在零售銀行業務方面，奧本海默最專業，對零售銀行業務了如指掌”。

這種情況，不是與荷銀的競爭，而是改組的信號。布蘭德比特說：“考慮巴克萊時，唯一符合實際的方式就是它現在是一家全球性的銀行”。Willis稱，這是銀行最大的注，“我看重華萊今天說的，從我們的戰略看，荷銀不是起點，只是我們想達到目標時的一種不同路線而已”。

塵埃落定——盡管目前還沒有——必將是引人注目的。要讓零售銀行在像英國一樣成熟的市場上興旺，還得做很多很多零碎的事務。最近18個月以來，由于存在被視為過度透支費和與抵押有關的費，已經達到600或1000英鎊，遠遠高于銀行20英鎊的實際成本，個人客戶像瘋了一樣擠進英國的所有銀行。當然，也有很多關于過度透支費的投訴，迫使巴克萊返還了1.74億英鎊；匯豐銀行返還2.32億英鎊，蘇格蘭哈里法克斯銀行（Halifax Bank）退出1.60億英鎊。

合理地處理這件事——公正地主張權利，又不得罪客戶，這很關鍵。這樣效率而非成本就降低了，但公司目標執行和增長卻不能降低。公司將密切關注國內業務。“如果他們能收購荷銀，其危險是，奧本海默還要分心調整荷蘭的業務”，布蘭德比特說。

盡管如此，無論是輸掉或是贏得荷銀，巴克萊的前景都會變化。那么，對奧本海默而言呢？可以看到，可能會有點影響，但巴克萊的生意并不完全依賴于這次交易的成敗。巴克萊也沒有退縮，但它在今后在美國的任何舉動都要仔細考量。一旦英國公司，如Midland、NatWest 甚至Barclays自己，管理不善，退出美國市場，它們留下的殘骸將會遍布美國。如果巴克萊的交易能取得成功，荷銀分支機構——拉薩爾銀行將會出售給美國銀行，這樣奧本海默就不是去芝加哥的候選人，“就是這些問題，”記者會上，她笑著說。但奧本海默還必須注意由女強人埃倫（Ellen Alemany）執掌的RBS，與巴克萊競爭荷銀的國際財團的領袖銀行。

當問到她什么時候回家時，她的回答是：“我現在是一名世界人。”

作者：邁克爾·杜米亞克(Michael Dumiak).

出處：《美國銀行家》2007年9月

編譯：天韻