神舟電腦的供應鏈管理模式探析

摘要:本文從生產方式、渠道模式、供給管理、產品和服務的定位、庫存管理等方面分析了神舟電腦公司的供應鏈管理模式及特點，研究它是如何提高供應鏈反應速度，支持其總成本領先的核心優勢。最后探討了神舟電腦的供應鏈管理模式在新形勢下面臨的挑戰。

關鍵詞:供應鏈 按供應生產 按訂單生產

供應鏈管理優秀企業戴爾、寶潔等是通過按訂單生產，減少庫存，提高準時交付率等手段降低供應鏈總成本，實現競爭優勢的。然而近年來一度依靠直銷低價模式運行成功的戴爾公司的長速放緩，引發人們對按訂單生產的生產方式的重新思考。與此相反，后來居上的神舟電腦憑借特有的供應鏈管理方式實現低價搶占市場，短短幾年占領中國零售市場一，甚至計劃在一年內推出2999元筆記本，其價格不斷走低，銷量卻一路提升。

神舟是如何創造出這樣的業績？低價策略做出了巨大貢獻，但低價背后離不開其供應鏈管理的創新：按供應生產的方式和店面直銷的渠道模式。神舟電腦公司牢牢把握住總成本領先的核心競爭優勢，即通過控制研發、渠道、生產、市場等過程成本，以快速高效的供應鏈管理降低運作成本，從而保證利潤的實現。

一、“5小時反應”機制

快，是民營企業神舟電腦在決策機制與成本控制上具備的先天優勢，神舟往往能夠對市場變化做出最快反應。2005年神舟以24小時閃電戰第一個簽約李宇春，為它大賺了人氣，從其反應速度之快可見神舟的快速決策能力。有條著名的“5小時反應”制度，即當市場上的某項信息發生變化時，這條信息將以最快速度從終端反饋回神舟總部，高層對該信息進行判斷分析并做出決策，然后其響應決策再以同樣速度傳達到終端并向市場公開，整個信息鏈的往返時間一般只需要5個小時。

神舟電腦公司在供應鏈的快速反應能力上體現為：在上游，力求第一時間把握上游核心組件的走勢和動向，快速反應，大量節省由于市場變化或決策失誤造成產品積壓所帶來的成本負擔；在下游，通過精練渠道，在電腦城設專賣店，以直銷的方式向最終用戶提供產品等方法保證產品快速進入市場、快速給最終用戶。

二、按供應生產模式的創新

按訂單生產的模式是許多優秀供應鏈管理企業主張的，它借助庫存與倉容的減少，降低成本。而神舟獨創的供應生產方式卻是以大規模的優勢為其帶來巨大的成本下降，按供應生產的方式神舟節約了至少10％-20％的成本。

這種模式通過大宗采購增強與上游供應商進行價格談判的砝碼，購進低價且符合中國人消費習慣的產品，做大市場。如2004年第4季度至2005年第1季度，神舟以48美金的低價向英特爾采購了5萬個賽揚M1.2G的CPU，而此時筆記本廠商紛紛考慮轉向新一代處理器。后又以5萬個準系統的訂單砍到210美金，85美金5萬個14寸液晶屏，5萬個30G的日立硬盤。在采購成本上比競爭對手總計便宜了160美金。

然而，企業要借助該方式實現成功運營，一方面，需要考慮供應鏈不同產品供應商上的供貨能力，并有較可靠的合作關系，以免購不到配套產品和庫存的風險；另一方面，產品有特定的市場需求，雖然一些產品不是主流，但要對市場需求和定位有準確的理解。此外，通過增強自主研發能力保障按供應生產。通過自主研發和生產，不僅可以降低成本，而且一旦供應鏈上游的某個環節出差錯，能夠快速響應，進行配套的研發和生產。

三、“分公司＋連鎖加盟店”模式發揮渠道優勢

所謂 “勝敗在終端”，神舟的渠道建設與傳統IT品牌和其他PC制造商都不同，完全采取了介于直銷與代理制之間的特許經營渠道模式來發展終端市場。此種模式適合中國市場，使神舟在渠道上比競爭對手至少省了5％左右的利潤消耗。至2005年底，在全國各級市場有近2000家特許經營的連鎖加盟店，在全國形成北方、西部、華東、華南四大銷售平臺，為行業代理商和分銷商提供全面后勤支持，以最廣闊的網絡覆蓋，提供全面的商機信息、解決方案以及定制需求。

以特許經營的方式運作銷售渠道帶來諸多好處：一是渠道建設費用大大降低；二是扁平式的渠道管理，產品只要經過一個中間環節就可以到消費者手中，再次降低了渠道運營成本；三是通過渠道伙伴反饋的市場需求和消費水平等信息，使神舟推陳出新的速度更快速，對主要市場的需求反應更敏銳。

在渠道管理上，神舟通過一系列舉措培育穩定安全的渠道市場：通過對經銷商和專賣店提供必要的經濟和技術支持；神舟的電腦產品由總公司發往分公司，再根據經銷商的銷售規模將產品進行合理分配，目的是保障經銷商零庫存，沒有庫存壓力；為保證公司和經銷商之間的利益空間，利于經銷商的成長和成熟，神舟在代理價格方面進行變革，從以往“零售價統一，經銷商價統一”的策略，到現在的“在價格方面形成了一定的階梯”，通過年終返點或更多的獎勵政策鼓勵經銷商加盟到神舟的渠道體系中來。

四、自主研發優勢增強了供給能力

神舟電腦公司具有強大的供應能力，能生產出大量物超所值的產品。神舟的傳統優勢是自主研發核心部件。其母公司新天下集團本身是DIY市場的龍頭老大，具備研發和生產主板與顯卡的能力。自主研發意味著整體制造成本的降低，同時也意味著神舟電腦可以裝配最新的主板技術和顯示技術。作為制造型企業的神舟電腦依靠母公司，從主機板、顯示卡等核心零件的制造開始就牢牢把握住了核心零件的制造技術。神舟電腦推出的DDR內存、INTEL845GL主板以及支持大屏幕彩電播放的GEFORCE4顯示卡技術都做到了業界領先。

五、產品和服務定位特定客戶群體

作為電腦廠商，針對不同的客戶需求，提供相應的產品和靈活的服務是發展的必然趨勢。

一是產品戰略：堅持低價策略，走平民道路。由于長期以來中國的個人消費者對產品的價格較為敏感，神舟電腦立足于這部分消費者的利益，一出世便推出每臺5888元的P4電腦，而當時國內市場品牌P4電腦最低為每臺7888元。神舟通過采用取相應的產品配置策略來保證低價和利潤：（1）選擇性地放棄產品的某些功能，推行適合消費者心理的樸素行銷。電腦的某些功能可能只有10％的客戶需要，大多數客戶使用時不必具備，因此神舟筆記本部分低價型號去掉無線網卡、紅外線接口、1394接口等功能。此外，神舟為低價推出不帶操作系統的裸機，即顧客不要求的情況下，神舟銷售的電腦不預裝任何軟件系統，這種放棄主要是針對許多用戶愿意自行安裝系統的情況。2005年年末，神舟電腦憑借在韓國只銷售裸機，不預裝操作系統，使其筆記本電腦售價低至59.9萬韓幣（約4800元人民幣），爆出韓國當地最低價，據當地經銷商反饋，神舟進入韓國市場當月的訂貨量達2000臺左右。神舟的這種營銷手法正迎合了消費者簡單和透明的消費需求，合理地進行其低成本控制。（2）領跑降價潮搶先機。神舟非常善于搶在競爭對手降價前推出更低價格，出奇制勝。在其他廠商都選擇1.5G的P4芯片時，它決定全面選配P41.4G的，當競爭對手回頭來做1.4G，它大量采購1.3G的，當競爭對手的整機降到與神舟差不多時，神舟電腦又將P41.3G配置的電腦直接降到每臺4880元。（3）相對的低價，絕對的價比。神舟的宗旨是“同等配置下價格最低、同等價位上配置最高”。神舟在升級方面同樣是一路領跑，目的是增加產品賣點、獲得“洗牌”籌碼。每一次CPU的升級，都是市場重新“洗牌”的一次機會，把握住這種機會就有可能躍進。

二是保修服務：神舟的連鎖經營模式使其保修服務也具有獨特性。電腦市場品牌眾多，各個廠家對服務政策不一，中國用戶對保修條件、保修方式、保修時間等比較在意。神舟電腦公司的宗旨是“既省錢，又放心”。用戶可以根據自己的需要，進行量身定做。神舟筆記本電腦在中國電腦業首創“一年包換，零等待服務”承諾。神舟在全國的35個分公司，對質量問題的筆記本提供3個月免費退換，3個月到1年之內每月收取100元折舊費、3年確定的有限服務。分公司只負責備件管理，保修則是和各授權維修站簽定協議，對其進行培訓，由他們代理，每月結清費用。神舟在服務時間上還做出響應時間低于24小時、修復時間小于3天的承諾。

六、合理控制庫存

私營企業性質的神舟電腦公司，在每個可能地方都“很用心地控制成本”，保證神舟的非生產成本一直控制在4％；同時合理管理控制庫存和杜絕采購上的腐敗，神舟從買任何一個零配件到下線，最多只需要2周的時間，一般只有1周；據神舟董事長吳海軍稱，由于管理嚴格，導致了成本降低的幅度達到5％～10％。

神舟電腦公司依靠快速高效的供應鏈管理，為其降低成本、實現競爭優勢提供了保障。總體來說，它的成功來自于平價和創新。神舟具有主動出擊市場的積極性，并針對價格敏感者，提供相應的產品和適合的渠道模式。神舟以供應鏈管理模式創新舉動無疑是在新的形勢下對戴爾模式的巨大挑戰，但也存在一些不足，表現在：用戶信賴度不高，對低價產品的質量抱有懷疑，需進一步做好售后服務，保證消費者的服務和利益，創品牌；其次是面臨電腦市場多變和上下游供應鏈易動的現實，“以供應為中心”的生產模式風險較大，需進一步增強各方實力以提高風險控制能力。