在建項目如何搞好經(jīng)濟責任制

搞好工程質(zhì)量、提高經(jīng)濟效益是工程管理的核心，建立健全經(jīng)濟責任制是推行全面工程管理的基本條件之一。搞好在建項目經(jīng)濟責任制，提高經(jīng)濟效益，已成為目前我們非常緊迫的任務。當前，許多項目部虧損不斷出現(xiàn)，且有愈演愈烈之勢；還有一些項目部雖然沒有虧損，但其工程成本比擔負同類工程項目施工的其他項目部高10％以上，這些項目部的虧損和成本損失，直接影響了經(jīng)濟效益，并有可能危及公司的生存與發(fā)展。因此，搞好在建項目經(jīng)濟責任制，首要任務是切實加強成本管理，最大限度地提高經(jīng)濟效益。

從強化思想認識入手

提高全員成本意識，以效益引導分配落實經(jīng)濟責任制，提高全員成本意識的重要手段。由于目前有不少的項目領導和工程技術人員不懂成本，因而對設計擬定的工藝，制定的計劃，采取的措施，將對生產(chǎn)成本起什么作用，有多大的影響，一般心中無數(shù)。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經(jīng)濟結合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。與公司常用的懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制相結合，實現(xiàn)自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

從強化項目班子建設入手

工程項目部是經(jīng)濟責任制的管理的直接操作者。成本管理抓得好不好，關鍵在項目部。因此，搞好項目班子建設至關重要。有一個好的項目經(jīng)理，有一個好的項目班子，搞好成本管理及其他各項工作就有了可靠的保證。各級組織要重視選好項目經(jīng)理，配好項目班子和工作人員，要重視對項目班子成員的考核、教育、培養(yǎng)和使用，要把成本管理的好壞作為對項目班子考核評價的重要標準。選配項目經(jīng)理和項目班子成員，要經(jīng)集體研究決定；不提倡由項目經(jīng)理個人挑選班子成員和工作人員，要關注項目經(jīng)理和項目班子的穩(wěn)定，但對不稱職的項目經(jīng)理和工作不得力的項目班子也要堅決調(diào)整。各項目班子要搞好自身建設，健全各項規(guī)章制度，提高決策水平，提高管理素質(zhì)，反對各自為政，反對鋪張浪費，要服從宏觀調(diào)控，保證上下政令通暢。要把講大局、保上交、顧職工、保發(fā)展，作為項目部工作的目標。

從強化約束激勵機制入手

搞好經(jīng)濟責任制的管理要有一個好的機制，必須在完善機制上下功夫。我們要以責任成本為重要內(nèi)容，建立健全完善的行動機制，使責任制真正落實到項目部，落實到每個職工的頭上。項目責任成本，實際上是項目利潤為零時的成本。如項目責任成本執(zhí)行情況越高，則利潤越多，說明項目管理水平越高；反之，虧損越大，說明項目管理水平就低。

各施工項目部人員應自覺認真學習專業(yè)技術及成本管理、嚴格自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。

從強化過程控制入手

中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算總賬，在施工過程中必須加強監(jiān)督、檢查和分析，及時與目標成本比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現(xiàn)。具體要從以下幾方面做好工作：

(1)首先要求項目部每月定期報送財務報表，除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解要求，報送預算執(zhí)行情況分析報表，重點對發(fā)生差異做出原因分析和說明；二是上級財務部門要定期（至少每季度一次）對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容應當為：項目部本級管理費開支情況。按費用項目與預算計劃比較差異，分析節(jié)超原因。(2)材料及設備管理情況。采購是否按計劃，防止領導和業(yè)務人員盲目采購，造成材料及設備積壓；出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領用手續(xù)不嚴，造成庫存材料賬面數(shù)虛假；賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，致使財務部門不能掌握材料實際消耗，造成成本不實情況的發(fā)生。(3)分包工程清算情況。項目部對分包工程的結算價格，就是分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。

從強化項目完工責任制考核入手

項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未徹底完工，一部分人員、機構就轉入到另一個項目。或完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務賬目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此，必須落實項目責任制，做到項目完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在實際問題處理時，應遵循以下原則：

項目工程完工總收入，應以甲方簽認的工程價款結算單為準，沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收賬款和在建工程等科目中隱藏問題。

各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。無法處理的也應由項目承擔成本，不能以賬面數(shù)移交，防止濫購價高質(zhì)次的材料或多購材料轉嫁于下一個項目負擔。

分包工程，按合同逐一清算，弄清每個合同完成總價、已付款、欠付款情況，對超出合同價款的情況必須查明原因，落實責任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理部負責清還。

清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理。內(nèi)部單位和人員借款，必須清理完畢；外部單位往來，落實責任人員清理。通過以上措施，就基本能保證項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清問題的發(fā)生。在以上基礎上，再對項目責任制進行詳細的考核，做出正確評價，兌現(xiàn)獎懲。

從強化和抓落實入手

項目成本管理存在許多不盡人意的問題，它不但反映了項目部和基層工作不到位，也同時反映了機關的思想作風和工作作風不落實。實際上，許多單位在成本管理和控制上制定了許多好的制度和辦法，然而在實踐中很難得到很好的落實。從上級機關的角度來講有兩條原因：一是帶頭作用不好。有些規(guī)定領導機關本身就沒有執(zhí)行；二是抓落實缺乏力度。有些機關往往滿足制定和出臺了政策、規(guī)定、辦法，認為這樣就可以解決問題。而實際上，離落實還相差十萬八千里。規(guī)章的制定和落實需要有一個轉變過程。規(guī)定的制度只是發(fā)現(xiàn)問題，而遠遠不是解決了問題，只有落實到實處，才能解決問題。因此機關各部門要負起抓落實的責任。首先是帶頭執(zhí)行，給下面做好榜樣；其次是一項一項抓落實，不落到實處不撒手。要建立抓落實責任制，一級抓一級，逐級抓到底。