搞好經濟責任制管理是提高企業經濟效益的關鍵

企業內部經濟責任制是企業改革的重要成果，現已經成為企業一項基本的綜合管理制度。堅持和完善企業內部經濟責任制，對于明確企業與職工的責、權、利關系，貫徹按勞分配的原則，調動職工的積極性，促進企業生產發展，提高經濟效益都具有重要作用。

搞好經濟責任制管理，必須要完善指標體系

制訂科學、公正、合理的指標是搞好內部經濟責任制的首要環節。建立指標體系要體現覆蓋面廣、重點突出、切實可行的原則。一是指標要反映全面性和全員性的特點。不僅要有經濟技術指標，還要有管理指標和工作指標，生產、管理、后勤服務等部門都要制訂崗位職責和工作標準。把崗位責任制作為整個內部經濟責任制網絡體系的基礎。二是指標要反映生產經營的特點。圍繞企業的生產經營目標制訂指標體系。要把生產經營的重點作為內部經濟責任制的重點，一個時期突出一個或幾個重點，切忌面面俱到，重點不突出。三是指標要體現科學、合理、公正的特點，既要高標準、嚴要求，又要符合實際情況，與經營的管理水平相適應。要把生產技術標準、質量標準、工作標準和勞動、資金、物耗、設備定額作為修訂內部經濟責任制指標的依據。管理工作的指標要盡可能定量化，因地制宜，動態控制，以便于考核。

如何搞好企業內部管理指標，不僅僅是組建一個好的班子，關鍵是要做好成本核算，測算目標成本，明確各自的經濟責任，做好定員、定崗、定指標，使各單位的領導班子成為自主經營、自負盈虧、自我約束的經營者。企業作為以盈利為中心，在市場經濟條件下，追求自身利益是企業的根本宗旨。在這種形勢下，企業必須把事后算賬變為事先預測。首先要確定其計價依據，根據工程復雜程度、客觀條件、合同條件，科學地分析其實現經濟指標的因素，并測定保本點的產量水平，確定利潤基數。主要考核管理費指標、經營產值、利潤率、工程質安、職工收入增長率等指標。向企業上交管理費、利潤等形式，要通過嚴格考核，效益掛鉤，調動各個單位的積極性。

搞好經濟責任制管理，必須要完善考核體系

嚴格進行考核是保證內部經濟責任制貫徹落實的關鍵環節，沒有嚴肅認真的考核，不嚴格按照考核結果兌現獎罰，經濟責任制也就失去了作用。企業都應建立內部經濟責任制的考核體系，考核中注意做好以下幾點：一要把縱向考核、橫向考核和逆向考核結合起來。企業既要有自上而下的縱向考核，也要建立起內部各單位之間的橫向考核；二要把定期考核與不定期考核結合起來；三要把全面考核與專項考核結合起來；四要把內部經濟責任制的考核與其他管理工作考核結合起來。堅持考核的制度化，避免繁瑣重復。在經濟責任制實施過程中，要經常檢查分析工程進度與質量，物資材料的消耗，人工消耗等方面的情況，不能以包代管，更不能撒手不管。在承接任務中，一方面要鼓勵他們自找任務，自求謀生發展，同時公司也要積極指導，幫助接洽工程任務。對洽談工程任務發生的有關費用，列轉有關項目成本。公司應及時解決施工項目中的矛盾，促使健康發展。

從目前施工企業的管理體制及項目管理的職責情況分析，項目經理領導下的工程項目部不只是企業內部的一級管理單位及核算單位，而且也是一級經營單位。只有給予各核算單位一定的經濟權限，做到責權相適應，才能把經濟責任落實到實處。根據這一特點，提高項目經濟效益的根本途徑是加強各項目經濟考核管理，特別是加強成本核算，做好內部控制，努力控制并降低工程成本。目前工程項目部如仍采取費用實行分攤，會使工程實際成本項目不清、費用不實，項目的經濟責任制難于真正落實，在一定程度上，就挫傷了項目班子和員工的積極性。實行項目經濟責任制也不能做甩手掌柜，對項目部的經濟管理不聞不問，只收管理費，以“包代管”，不完善考核制度，這樣勢必對項目部失控。如若部分項目負責人的價值觀偏差，產生了比較嚴重的誠信危機，就會給企業帶來風險和隱患，導致工程項目的利益被取走，經濟虧損風險等問題項目班子卻不承擔，或無力承擔，一切風險最終仍舊由企業來承擔。這些問題的存在，同樣嚴重影響項目經濟責任制的深入開展。由此可見，加強和完善考核體系，已成為項目經濟責任制管理的重要環節。

搞好經濟責任制管理，必須要健全保證體系

企業要重點抓好內部經濟責任制的組織建設和制度建設。企業主要領導干部要親自負責組織實施工作，組織系統不健全的要盡快健全，指標體系不完善的要盡快完善。內部經濟責任制的指標制訂，考核檢查，兌現獎罰等方面都要逐步實現制度化、規范化。企業根據生產經營的特點，還可以建立必要的風險抵押金制度、考評和審核制度，對實施過程中遇到的問題及時進行調整和處理，保證各項經濟技術指標和管理指標全面完成。

建立和完善經濟責任制管理保證體系，是一項系統很強的工作，它涉及到企業的各個單位和部門，貫穿于經營活動的全過程。必須與企業內部的有關業務核算形成體系，才能有效的進行。僅有經濟責任制核算，缺少其他業務部門的配合，工程成本是算不清的。針對這一狀況，關鍵要抓好經濟責任的層層落實，切實抓好內部各級核算，并按成本的實際發生情況，準確、及時地提供數據。企業在以經濟管理為中心下，真正建立起以工程項目為中心的成本核算體系。通過這樣建立工程項目成本核算體系，公司機關為利潤匯總和分配中心的分級核算體系。公司在確立以經濟管理為中心的基礎上，再通過嚴格考核，效益掛鉤，調動各項目單位和項目班子的積極性。不僅有利于提高成本核算的準確性，有利于成本預測和決策，而且有利于正確反映和考核企業內部各單位的經濟責任制。

搞好經濟責任制管理，必須要不斷的探索創新

企業生產經營的特點不同，內部經濟責任制的形式也應有所不同。一個企業可以采取一種形式，也可以采取多種形式，并且要隨著生產經營的變化，及時進行必要的調整，實行動態管理。企業不論采取何種形式，都要有利于維護企業整體利益和充分調動全體職工的積極性。內部經濟責任制的完善和發展都需要一定的外部條件，必須進一步貫徹落實《企業法》和其它有關搞活企業的法律、法規和政策，繼續從多方面采取有力措施深化改革，為企業創造必要的條件。企業的領導要針對內部人力資源、工資、財務、機電物資、質量安全、資金等管理制度中存在的問題，積極、大膽地進行內部配套改革。凡被實踐證明是行之有效的，并且為職工群眾普遍接受的改革措施，都要繼續實施。

縱觀全局，大量的企業立足市場主動參與競爭，并獲得了大量的工程施工任務，這些總是與企業自身全面管理有序、經營創新意識強、人才輩出、信譽卓著等因素分不開的。相反如果企業只注重任務的開拓，大包大攬工程，鋪攤子追求產值，高投入，高消耗。經濟責任制得不到落實，處于失控的狀態下。企業因而就會日漸衰落，生存艱難。但是，推行經濟責任制后，采取“以包帶管”的粗放式管理，認為“交足國家的稅，交夠企業的費，剩下的項目經理來支配”這樣的管理方式省時省力有效。當然這對擴大占領市場，提高經濟效益來看，似乎有利，有成效。但必須認識到這種失控的粗放管理方式，在初期的一段時間里也許是可行的。但從長遠來看，如果內部經濟責任制不完善，獎罰失調，而不切實際的到處播種，很可能會造成廣種薄收的結果。如果因為光收費不管理，一些內部單位則可能逐步演變成諸侯割據，自立為王，就會設法脫離約束，造成違規行為無法及時反映到企業的相關職能部門。等到發現問題為時已晚，只能亡羊補牢，企業損失重大。管理不是一句空話，而是一項實實在在的細致的組織工作。企業要緊緊抓住成本管理這個“牛鼻子”不松手。把降低成本的指標層層分解，做到千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。徹底改變過去工人只管干，干部只管算，干算脫節的局面，把工人的責、權、利統一起來，才能有效地控制生產消耗，人盡其才，物盡其用，提高經濟效益。

經濟責任制管理就其性質而言，是企業內部明確責、權、利關系。關鍵是明確管理的責任，然后依據實際而定利。以成本基數形式反映出的經濟責任是最重要的因素。準確測定成本基數，無疑是明確項目管理責任的先決條件。從日前施工企業推行項目經濟責任制的狀況看，如何準確測定成本基數及獎勵比率的問題也是關鍵，若未真正解決好，以致大盈了無法大獎變成無邊大獎，大虧了則無法賠，甚至無法罰。利益少數人取走，虧損由企業承擔。獎罰不合理，對項目管理者不能產生真正的激勵和約束作用。在當今社會主義市場經濟條件下，實行的是多勞多得為主，其他分配形式為輔的分配原則。因此恰當的物質激勵、精神激勵和貢獻激勵，是促進經濟效益和社會效益全面提高的好辦法。隨著深化現代企業制度，企業要發展，就要順應當前形勢，確立經濟責任制的中心地位，通過建立完善的項目經濟責任制，加強內部財務控制，加強成本核算，改善經營體制，努力自我完善，不斷研究新形勢，解決新問題，勢必有力地促進工程項目管理及企業綜合管理水平的提高，進而促進企業經濟效益。