重構并購中的心理契約

自20世紀90年代起，全球企業的并購風潮一浪高過一浪，我國也相對放寬對企業并購的限制，無論是民營企業還是國有企業均躍躍欲試。然而，并購的結局并不總是美好的，并購企業處于動蕩的變化狀態，企業員工紛紛離職、抵制或采取消極的工作態度對待并購。原因在于，并購過程中原有的心理契約遭到破壞，新的心理契約尚未建立，員工心理失去安全感。并購不僅是組織機構上簡單的加和，更是文化上的融合，只有對被并購企業的員工的心理契約進行有效的重構，才能保證企業并購的順利開展，為企業戰略、業務、組織等全方位的整合提供有力的支持。

心理契約違背

現代企業理論認為，企業是一個契約組合，這些契約可能是文字的、明確的，也可能是口頭的、隱含的。心理契約是存在于員工和企業間的隱性契約，即雇傭雙方對雇傭關系的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇傭雙方內隱的相互責任。心理契約違背是指員工對于組織給他們的承諾的責任沒有兌現的感知。它是一種情緒混合體，以失望和憤怒為主要特征。而違背核心緣于意識到被背叛或受到不公正對待而產生的憤怒、辛酸。如果企業未對員工的心理契約違背予以足夠的重視并采取相應措施，會引發員工的心理契約破裂。

在企業并購過程中，組織結構動蕩，裁員現象頻繁發生，被并購組織中的員工往往會感到心理契約并未得到充分兌現或履行，原有的心理契約遭受違背。

并購過程中，企業面臨劇烈的變革。企業員工根據個體接收的信息加以主觀判斷，對并購的過程、步驟、內容以及對自身的影響形成心理預期。期望源主要包括：①原有心理契約。并購使企業組織結構、制度結構等發生變化，原有心理契約兌現基礎動搖。但對員工個人而言，仍希望企業按原有心理契約兌現組織承諾。②組織領導者或并購執行者。領導者在與員工接觸中，向員工做出某些具體承諾，員工對組織領導者和并購執行者產生期望。③員工對組織文化和操作實踐的感知。這些感知在員工早期工作經驗中形成，幫助員工定位組織的期望值。④員工關于并購如何運作的理想化觀念。企業員工通常會傾向于按有利于自己的方向解釋心理契約，從而按理想化思維方式考慮整個并購過程。

心理契約干擾因素

并購企業按自己的方式安排企業未來的組織結構、企業制度、人員結構等，建立嶄新的企業文化和工作模式。企業員工工作內容、薪金收入和福利水平發生變化，原有的培訓和發展機會中斷，失去預期晉升機會，工作安全感喪失，一系列因素構成了心理契約違背的要件。另外，不同年齡、性別、資歷等的員工具體的違背要件各不相同，如，年老員工較看重工作安全性，而年輕員工則更看重晉升機會。員工在并購過程中感知到的心理契約違背的程度受很多因素影響。①差異的幅度。在承諾的和實際獲得的回報間的差異幅度越大，員工越有可能體驗到心理契約違背。②個體差異。不同個體對同一心理契約違背要件的感知存在個體差異。③承諾與差異發生的時間差。一般而言，兩者相隔時間越長，員工感知到違背的可能性也就越低。④感知到的原因。企業員工總會將心理契約違背的現象進行歸因，結果直接影響到員工對心理契約違背程度的感知。

當員工感知到組織的變化致使心理契約遭受違背，便會實施相應的反應措施。其具體措施的選擇受以下因素影響。①個體差異。不同員工的性格、氣質、情感、公平感和正直性存在明顯差異，個體的性格特征將直接影響到員工的個人反應。②勞動力市場狀況。在評價工作優劣時，人們習慣于將自己企業的狀況與勞動力市場的狀況進行比較，計算離職的成本，判斷自己的可替代性，選擇更具吸引力的替代性工作。從而，判斷在并購中心理契約遭受違背后應采取怎樣的應對措施。③組織協調行為。并購過程中的組織協調工作能有效的改善員工的心理契約違背反應。公平的并購過程，組織內部信息的及時、準確溝通，采取適當的補償措施等組織行為，能有效的緩解員工由于心理契約違背產生的不確定性和模糊性。當員工心理契約遭受違背時便會采取一系列的應對措施。這些應對方式有些是具有建設性的如忠誠、申訴和提出建議，從積極的方面協調企業與員工的利益；而有些則是破壞性的，員工會采取離職、抗議、低績效工作來抵制企業并購。

重構心理契約

組織行為能夠有效地影響員工的心理契約違背后的反應，從而決定企業并購的成敗。企業必須采取適當的措施重構員工的心理契約，消除心理契約違背產生的緊張感和心理壓力，建立員工對新企業的信任感，增加員工的滿意度，塑造員工忠誠。

確立組織目標，重構組織承諾 并購過程中企業發生巨大變革，原有組織承諾遭受破壞，偏離企業原來的目標。因此，應從企業的目標和組織承諾入手，在具體并購措施實施前首先確定并購后企業未來的發展目標，并根據該目標重新制定組織承諾。對新組織目標進行積極地宣傳，使員工了解組織未來的發展方向，平息員工的角色模糊感，消除組織內部的不確定性氣氛。制定新的工作說明書和工作制度，以此作為新企業留用人員的標準，為員工提供明確的努力方向。而后，及時確定和公布競爭上崗的方法和留用人員名單，消除員工的恐慌心理。

制定企業并購溝通計劃 斯蒂芬#8226;羅賓斯在《管理學》中提出，在組織或群體中，交流與溝通可以控制員工行為，同時也提供了一種釋放情感的情緒表達機制。并購過程中員工之所以產生恐慌的情緒，主要是緣于信息不對稱。并購信息大多屬于企業機密，往往在一項措施實施之前，企業內部已流傳許多謠言。這些謠言不僅不利于員工正確認識企業并購，而且會進一步破壞員工的心理契約。企業應根據并購流程制定面向不同員工的并購溝通計劃，建立定期信息公布制度，通過信息公布欄、管理層與員工的直接對話等方式，將企業并購信息及時、準確地傳遞給員工，避免不必要的員工流失，在一定程度上消除員工的抵觸情緒。

吸引核心員工 核心員工是企業發展的重要資源，他們憑借自身所掌握的專業知識和技能為企業創造財富和利潤。對并購后建立的新企業而言，核心員工能幫助企業在最短時間內走上正軌，并創造出可觀利潤。因此在并購過程中應迅速向他們表示企業希望他們留任的愿望，并向其提供具有吸引力的組織承諾，構建新的心理契約。針對核心員工，企業應制定實質性的激勵措施。例如，承諾其留任原來的職位，或予以晉升；為其提供具有競爭力的薪金；提供培訓機會；發放留職津貼等。

實施員工參與制度 積極鼓勵員工參與企業的并購，消除員工對企業的不信任感。通過意見箱、聽證會等方式，吸引員工為企業并購獻計獻策，提高員工的參與度。積極發揮職工代表大會的作用，將企業與員工緊密的聯系在一起，形成利益共同體，培養員工的組織認同感。與此同時，企業能夠更好的了解員工的態度和意見，并不斷修正并購的措施和制度，有力地消除管理層與基層員工的沖突，緩和并購過程中的組織氣氛。

建立新的企業制度和運營系統 麥肯錫研究一些成功的跨國并購時指出，很多公司迅速地對被并購公司的財務制度、人力資源制度實施改造，并與母公司對接，從而塑造了一個整合的制度基礎。在組織變動過程中，員工的心理波動較大，工作缺乏必要的制度依據。當新的企業制度和運營系統建立后，員工的工作才能真正意義上走上正軌，并努力適應新的企業環境。企業制度和運營系統確立的及時與否，將直接影響員工心理的穩定性和工作的績效。

文化整合企業文化是員工心理契約存在的基礎。并購過程中，新舊兩種文化劇烈沖突，員工心理契約基礎發生動搖。要構建新的心理契約，文化整合是必不可少的環節。企業文化整合需要持之以恒的耐心，文化的更新不是一朝一夕就能完成的，企業必須直面內部的文化沖突，在溝通中包容分歧，通過有效的交流和溝通，達到文化融合的目的。學會有所放棄、包容、融合、吸收。通過企業文化培訓和文化宣講等方式向員工及時宣傳新的企業文化，使其逐步接受新的企業文化并融入其中，從而構建新的心理契約基礎。

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