企業文化管理與價值管理

企業文化不是美文文化

一個國有企業效益比較好，開始重視企業文化工作。在邀請咨詢團隊之前，從書記到文化部門的所有人員，甚至連人力資源經理，都一致認為“我們就要一本理念文化手冊，我們不想牽扯管理。我們的文化理念要有文采，要廣證博引，最好有讓人看出有很深的古文功底，要有哲學的深度，畢竟是‘文化’嘛，要好看，能不能用、好不好用那是以后的事情，我們現在不操心”，最后選擇了一個很“文學”的大教授團隊進行策劃，形成文化體系，然后經過一番轟轟烈烈的“認認真真走形式、扎扎實實走過場”之后，文化便在這個企業的上空形成美麗的彩云，文化和管理“星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”。更為搞笑的是，這樣的跟管理都不沾邊的“美文文化”，竟然獲得了企業文化的好多獎項，企業的老總和文化負責人還經常在媒體發表“企業文化就是我們管理核心，就是企業的核心競爭力”的言論，其實他自己都不相信這美麗的鬼東西到底有對自己的管理什么用。

企業文化管理不是“美文文化”，不是我們的美麗的文化夢幻。

我們看一個很有趣的寓言：

魚說：“我時時刻刻把眼睜開是為了在你身邊不舍離開。你看不見我的眼淚，因為我在水中.”

水說：“我終日流淌不知疲倦是為了圍繞你好好把你抱起。我能感覺到你的眼淚，因為你在我心中”

鍋說：“你們都快熟了，還這么貧！”

如果沒有“鍋說”，企業文化是多么美好，多么富于詩意。而“鍋說”，恰恰道出了一些枉顧競爭環境、枉顧企業實際的“理想企業文化”的本質。

企業文化不是一個一個藝術品擺設，是為“用”服務的。

文化反映在核心價值上

有用反映在“有價值”上。

價值很大程度上反映了人或事物的不可替代性。

企業一直追求著競爭中的不可替代性，如果很容易就被替代，企業就沒有了生存的意義。企業同時也在追求對競爭對手的替代能力，像微軟總是高價收購那些一直致力于替代（或者部分替代）它的對手；高筑規模和技術的進入壁壘，高盈利性，高增長性，高人才儲備，高社會責任，高品牌價值等等，都是公司高價值的象征；同樣，組織中的每個團隊和個人也在致力追求更高的集體價值和個人價值，也是通過開發（主動和被動）展示自己的“不可替代性”。把企業的價值提升和員工的價值提升有機結合，共同實現“一起不可替代”（我們戰無不勝、我們追求卓越），是任何一個企業領導和管理團隊首先要解決的問題。持續的創造價值，實現基業常青或者百年老店，幾乎成了所有有志向有責任的企業的愿望。

企業的價值更多的體現在企業的績效上。

“管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威……如果未能創造經濟成果，就是管理的失敗”、“企業的首要社會責任，是生產足夠的盈余，即足以支付資本成本的利潤，使企業運作成本保持在最低限度。充足的利潤本身就可以應付明天的風險、增長需要以及較充分的就業。沒有盈余就等于在竊取公共財富，無異于剝奪了社會和經濟體系為提供明日之工作所需的成本。同時也會嚴重地損害真正的生產資源，即人的組織，損害它的精神、它的貢獻、它的士氣、它的管理人員自信心、以及它對企業的認同感”，德魯克對于企業價值的論述可謂是一言中的。

在我們企業，什么是最有價值的？如何做才最有價值？這個問題的答案就是“關于價值的觀點”，也就是我們平常都討論的企業價值觀------文化核心了。而企業文化恰恰集中反映了企業的關鍵價值要素。

“在21世紀企業經營管理中最重要的兩個問題是------基于價值的領導和員工的創造力”（理查德#8226;巴雷特，1998）。巴雷特作為世界公認的企業文化建筑師，首先倡導的是通過價值驅動的企業文化，激發全體員工的責任心、激情和創造力（理查德#8226;巴雷特，2004）；羅伯特昆因先生作為國際企業文化和OD管理大師，最有影響力的貢獻是提出“基于競爭價值框架的企業文化診斷與變革模型”；《價值大師》作者，著名金融專家和組織創新專家扎柯爾告訴我們，每個人、每個部門都可以成為為整個企業創造高價值同時又實現自己高價值的價值大師，企業更可以經由創建基于核心價值的文化管理模式來實踐自己的愿望。

同心動力一直致力于通過提供一套簡捷實用的管理方法論和工具，指導企業創建自己的有價值的企業文化，并通過有效的文化管理使價值不斷持續提升，同時指導部門（或者分支機構）和個人一起來通過提升公司價值來提升自我價值。

幾個核心觀點

理解企業文化管理，首先要理解這樣幾個核心的觀點，這些觀點將使企業文化管理工作思路更加清晰：

企業文化的本質是為提升企業核心價值服務的，而且致力于核心價值的持續提升。

企業文化的成效不是體現在文化的體系和手冊上，而是體現在解決企業的實際問題上，解決問題的唯一途徑是敏銳發現和分析問題。

企業文化管理是可以獲得短期和長期成效的，而短期成效是彰顯文化作用的重要方面，長期成效體現的是企業系統提升的效果。

世界上沒有標準的和最好的企業文化，只有最適合自己生存和發展的企業文化。

管理是實踐的產物，企業文化更是管理實踐的高度理性認識。離開企業實踐來談企業文化，是對企業文化的褻瀆。

企業文化應該是清晰、簡單、實用和有效的。復雜的繁瑣的企業文化體系除了能證明文化體系確立者是“文人學士”外，更多的是發誓不想讓我們的員工看懂。

不要人為地把企業文化界開為幾個“識別系統”，這種CIS的策劃和設計思想，最大作用是讓員工不知所以，反而不知道怎么做。管理是有機系統，企業文化體系更是需要一以貫之的系統。

企業文化管理的5P路徑

企業文化既要傳承又要變革，保持文化核心和文化變革是矛盾的統一體。我們要探究的是如何使企業在繼承和變革中實現從成功走向持續成功，也就是實戰操作的方法論和有效路徑，以期為用。

總結我們多年的實戰經驗，借鑒國內外文化實證研究結果，筆者在2003年提出了“企業文化動態管理路徑”，經過幾年的實踐，取得了一定的實效。見圖：

不難看出，原5P路徑重點強調了調研在整個路徑的重要性，沒有調研就沒有發言權，調研奠定了一切的基礎，但是隨著我們咨詢實踐的不斷深入，我們發現，中國的企業文化管理工作的“管理內容”太少。2006年，結合同心動力最近的管理咨詢實踐成果，我對該模型進行了調整。如圖：

我們權且稱之為“新5P”模型。叫5P是為了好表達，其實準確的應該叫“企業文化管理路徑”。新路徑整合了梳理和解析兩個階段，成為一個階段，而把成果計劃和提升兩個重要的階段擴展為三個階段“規劃”、“深植”和“提升”。

1、梳理解析：路徑從梳理企業歷史入手，重點圍繞組織的績效核心進行調研分析，重點解讀企業的價值要素。以價值要素解析企業核心價值。

2、定位：企業的核心文化導向和組織變革導向也為企業文化管理的綱領文件確立了基調。

3、規劃：規劃包括兩個方面的內容：文化體系的規劃和文化落實的規劃。體系起到企業管理核心清晰化的作用，而實施規劃則是一個縝密的文化發展戰略的設計。

4、深植：圍繞文化管理規劃，如何做好文化的落實與深植是5P路徑的重中之重，深植階段是整個企業綱舉目張、點面結合、系統推進的文化變革過程。

5、提升：提升是深植后的衡量和調整，同時提升也是管理持續改進的過程，這個過程自然會收獲一些新的成果，為未來的文化梳理提升奠定基礎。

五個過程環環相扣，緊密結合，每一步都有一些管理工具相支撐，這些企業文化管理工具，整合了國內外的經典管理方法和工具，又基于中國企業的管理實踐和中國深厚的文化背景，集合了同心動力多年的探究結果。我們可以完全依照使用，也可以有選擇性的借鑒使用其中的一部分。

不管是授人以魚還是授人以漁，能吃上魚是最終標準。