成長為領導人才的關鍵

你什么時候發現自己具備了領導特質？答案當然首先取決于你對領導特質的定義。《哈佛商業周刊》的編輯請教了各行各業的商業領袖，讓他們說說，他們認為最重要的領導品質是什么，以及他們受到過什么樣的的考驗。在該雜志選登的故事中可以看到，這些企業領袖們認為最重要的領導特質是：謙遜、活力、直覺、遠見、視野、激情、信念和學習。在他們的經歷中，這些內在特質表現得很充分。讀者可以藉此了解到商業領袖們的領導特質，以及他們在某些關鍵時刻對自己的深刻認識與反省。

謙遜

——奧利-佩卡#8226;卡拉斯沃。2006年6月起擔任芬蘭諾基亞通訊公司總裁兼首席執行官。

1990年，我正值36歲，被任命為諾基亞首席財務官。這對我是一個挑戰，不僅因為我年輕，而且當時公司正處于動蕩期。諾基亞已經發展得非常龐大了，財務狀況卻相當嚴峻。我們每個月都處于“恐懼”之中，擔心難以支付下個月的薪水。現在想，我當時很缺少經驗，我是從法律和戰略職位來到這個崗位的，沒有會計背景。在那段時間，我多次飛往蘇黎世、法蘭克福、東京、倫敦，努力從銀行家那兒籌集資金。但是，隨著公司盈利持續下滑，我們開始失去銀行的信任。那些長距離的飛行讓我直接感受到公司面臨著的困難形勢，感到自己是多么孤立無援。這些經歷改變了我。我始終保持自知之明，即使當公司的財務狀況變好了的時候。

謙遜是領導者的重要品質，對公司也是一樣。如果諾基亞要繼續繁榮發展，就必須虛心、謙遜，傾聽客戶意見，從外部尋找好的建議。必須謙敬地面對復雜狀況。特別是今天，當移動設備和網絡的結合讓每個人充滿疑慮時，諾基亞不能自負，不能認為自己的預測是最正確的。相反，一旦有情況發生時，我們要做出最快的反應。在一個管理團隊里，響應是一個多元化的產物。經理人必須承認，他們需要得到其他人的意見來拓寬自己的視角。

謙遜并不意味著默不作聲或缺乏說出想法的勇氣。勇氣與謙遜在更多時候是相容的而不是相斥的。那些曾遭遇過挫折而具有謙虛品質的人，往往在當事情陷入困境時，倒更具勇氣。因為他們知道，事情不總是能做成的。然而，謙遜意味著你要把自己貢獻給公司。你要明白，作為CEO，你的角色是為公司服務。

人們對公司領導者的要求是如此之高，許多CEO們認識到，如果對工作不付出101%的努力，就難以很好地完成。對我而言，當我在海外工作兩年后才意識到這一點。當時我就決定，這就是我要的生活：我在為公司服務，我將奉獻我的所有。

一旦你做了決定，你就會成長起來。當會議室里每個人都在說“這就是事實”，而你有不同意見時，它會讓你有勇氣大聲說出來。它會給你勇氣去反抗那些所謂的常規和定勢，努力從不同的角度去思考解決問題的辦法。它會迫使你去說：形勢已經變了，我們需要改變。

同時，謙虛的視角會讓你認識到，你是多么依賴他人——這又是謙虛的另一層面上的認識。當我19年前開始管理一個團隊時，我不再是獨自做自己的工作的人了。我必須通過管理，讓其他人完成工作，而不是我自己去完成它。一年年過去了，這一認識不斷得到強化。當2007年1月時，諾基亞擁有10萬員工，依靠我獨自能完成的事情實際上非常少。但是和團隊一起，我能做很多事。

活力

——蓋瑞#8226;杰克遜，美國黑水公司總裁。該公司是一家位于北卡羅萊納州的私人軍事承包和保安公司。

美國黑水公司命運的重要轉折點發生在2000年10月美國“科爾”號軍艦被炸。美國海軍急需我們提供培訓服務。實際上，海軍要我們用六個月時間在四個區域的軍事設施中訓練2萬名海員。我們公司當時只有30名員工。記得當時我在想，天啊，要命了！但是，我毫不猶豫地答應了。盡管當時還沒有想清楚該怎么辦，但我答應了。六個月的訓練結束之前，國家遭受了“9.11”恐怖襲擊，公司從一個小小的訓練中心成了一個較大的公司。

我們成長的關鍵是公司的文化。只要你一踏進我們北卡總部7000英畝的訓練營，你就會感受到這兒的活力。有些是與“我們是誰”有關。我們的許多員工來自美國特種部隊，如“綠色貝雷帽”和海軍陸戰隊。他們面對挑戰時不會發出“嗯”的聲音，而是“馬上干”。但是，這與我們選擇管理事務的方式也有很大關系。我曾經努力采取軍隊文化和部隊組織結構的優勢，保持指揮的短鏈條，因此沒有滋長官僚作風。

為了保持創業精神，我在公司發起了“100天項目”。公司里任何層級、任何人，如果有賺錢或省錢的辦法，只要在100天內實現盈利，就能夠不受控制地干。

了解我的人都知道我留有個人數據庫，其中有3500個名字，上面標注著“T”或“D”，表示這個人是一個空談者（talker）還是一個實干者（doer）。我總是推動那些雖然只能解決80%的問題，但現在就能實施的方案，而那些盡管能100%解決問題，但要在三周后才能設計出來的方案，我會選擇放棄。

作為領導者面臨的最大考驗就是堅持公司的文化。一些考驗來自于我的個人行為。在公司的停車場，只有一個標有“預留”字樣的車位，但它是留給早晨第一個上班的人，得到這個車位的人常常是我。在一個充滿活力的環境下工作，有一個挑戰：一旦領導者有所衰退，公司所有人都會感覺到。因此，我不能夠落后。

更重要的考驗來自于一些決策，尤其是關于人事方面的。六周前，我不得不做一個痛苦的決定，讓12名一直在這里工作的員工回去。他們已經形成了要100%解決問題的思維模式，想要組成工作團隊花好幾周時間討論各種可能性。那不是我們的文化。但我很難做這個決定，因為我們文化的另一個重要部分是忠誠。我們有6000名員工分布在九個“危險”國家，加上在美國的1000人，他們做這些工作是因為他們熱愛公司，而且，他們做這些，也因為我曾說過“忠誠將得到回報”。許多人都有家庭，要讓他們過幸福的生活。如果我要求那12名員工離開，會冒給員工傳遞錯誤信號的風險。但我知道，這樣做是正確的：為了公司利益，我不能讓他們呆在公司里。

在我當海軍海軍陸戰隊員的23年里，我的領導能力在每個階段都要受到考驗。開始時，我必須證明，我能夠領導兩三個人，然后是十幾個人，一直到幾百人。今天，我是一個領導7000人的企業家，這個企業能夠說到做到，并且以令人難以相信的速度發展。我的工作就是將良好的發展勢頭保持下去。

直覺

——弗蘭茨#8226;胡沫，羅氏制藥公司董事會主席兼首席執行官，公司坐落在瑞士巴塞爾。

人們經常談到企業高層領導者的孤獨感。確實如此：你想要建立團隊并和團隊一起工作。你又必須做出困難的決定，而你并不總是能和團隊成員達成共識，這兩者之間的平衡很難做好。

領導者不得不獨自以另一種方式去完成。很多時候，當業務增長或要發生實質性變革的機會來臨時，公司內部的人只是談論要面臨的風險——那些所有將會出現問題的事情。當擺在你面前的證據是如此地不均衡時，你需要弄清楚：如果做出選擇，你有多大的把握。

有時，妨礙你決策的是一些毫無爭議的推斷式的假設。20世紀90年代中期，當我在一家公司工作時，公司有一種治療潰瘍的藥品，銷售額達到10億英鎊。我認為，銷售收入應該達到這個數量的兩倍，但是，說服全球的銷售小組和總經理相信這一點，是個巨大的挑戰。整個企業都認為那是不可能做到的。為什么呢？僅僅是因為以前沒做到過。

阻力常常比這更大。我還記得四年前羅氏收購一家日本公司多數股份而引發的爭論。人們觀念里形成了一種定勢，不可能通過收購日本公司而取得成功。曾經嘗試過這種方式的西方公司實際上從沒有得到日本對手的承認。真實情況是，我們弄不清日本的經營模式，很難把握市場。羅氏已經有自己的品牌投入了日本市場。但作為收購交易的一條約定，要放棄保持了75年的銷售市場。我的同事認為這樣做不值得。

今天，羅氏旗下的這家制藥株式會社已經躋身于日本藥品市場的前三名。四年前我就相信它會成功。我能做到這一點，在很大程度上是因為我相信談判中的對手。

怎樣學會判斷？這需要超越你對環境的認識，學會感覺會議室的氣氛。尤其是談判時，我盡力讓我全部的身心和情感調整到“接收”狀態。人們是如何反應？他們怎么行動？進入這種狀態，你能感受到他人沒有注意到的細微變化。或許我從不同國家、不同語言中養成了這種敏感性。我沒有特別強烈的文化偏好，我會很快地注意到那些對所有人來說習以為常的東西。

遠見

——阿瑟#8226;甘斯勒，41年前創建了甘斯勒公司，這是一家全球性的建筑、設計、規劃和咨詢公司，擁有30個辦事處，2400名員工。

1965年，我剛完成了舊金山電氣火車公共交通系統的一個重要項目，為正在設計33個車站的13個小組設定標準，該標準具體到需要多少個公共衛生間。當時，我正在沃斯特-貝爾納迪-埃蒙斯建筑設計公司工作，公司在富有傳奇色彩的威廉姆#8226;沃斯特的執掌之下，他以前是加州大學伯克利分校和麻省理工大學建筑學院院長。他鼓勵我創業，掛自己的招牌。我仔細考慮了“租戶工作”，認為它有可能是個很有價值的發展機遇。我租了一些房間和畫圖桌，雇了繪圖員，開始從事這項工作。當時并不是我開辦企業的最好時機。我需要負擔妻子和三個孩子的生活，而家里只有200美元的存款。我不敢宣稱我有任何的商業頭腦。在建筑學院根本上沒有接受過商業培訓。但是我會傾聽那些法律、財經和咨詢公司的人的意見，他們都是辦公樓的租賃戶。我詢問他們在做什么，是如何在工作。我著迷于那些公司在辦公空間里的運作方式。并且，我很快意識到，會有機會促進這項租戶規劃工作專業化。通過仔細地分析各種商務職能的空間需求，公司能夠把這項工作的服務提升到一個新水平。

在接下來的幾十年，我們繼續質疑傳統的行業做法。我們提出一個利益分享計劃，創造了房屋內部管理培訓課程。公司采取了一種依據實踐操作領域的組織結構。大多數成功的公司仍然是以項目為基礎運作，這種方式意味著為了適應工作量，會不斷地招聘或解雇員工，并且對小的工作項目沒有興趣。我們公司的組織結構允許我們既歡迎大的也喜歡小的項目，只要這項工作針對的是一個優質客戶。記得35年前，我們就為一個小項目把一個繪圖員借給某個客戶。這個客戶是丹#8226;費歇爾，當時他的第二家商店正要開張。從此以后，我們一直保持著合作關系。

我們所作的最重要的決定就是，遠離明星體制：除了甘斯勒公司，業內公司仍然是以“名”建筑師為中心。但是一個巨大復雜的項目不可能只以一個人為中心。靠明星獲得項目，靠明星設計項目，靠明星寫設計文件，靠明星施工，靠明星收集項目費用，也要靠明星管理幕后的事務。我們建立了一種團隊文化，不論在一個項目中我們扮演什么角色，每個人都是明星。

到1995年，“甘斯勒和合作者、建筑師”已經發展形成了許多不同的服務，除了租戶空間規劃，還有建筑、咨詢、品牌戰略、產品設計、總體規劃和室內設計。或許當公司的品牌和制圖業務團隊建議把“建筑師”從公司名字中去掉時，我不該感到吃驚。它已經難以準確地界定我們所從事的咨詢行業的廣泛范圍。但這對我來說仍然是一個令我感到極度痛苦的決定。像大多數業內人士一樣，我認為建筑設計就是我的血液。在五歲時，我告訴人們，我將成為一個建筑師，在康奈爾大學建筑系，我贏得了畢業班的最高獎學金。我的身份就是建筑師職業。

但是，我已經發現總是有新的方式來定義這一職業。最近，公司對非常大規模的復雜的項目開始了一項新的服務。我們正在對拉斯韋加斯的米高梅電影制片集團的大樓提供我們自己的設計服務，同時管理著他們集團其他六個世界知名建筑師的設計。在這個行業這是從來沒有過的角色，還沒有任何的正式名稱。我們已經決定稱為“執行的建筑師”的工作。

譯自《哈佛商業周刊》