格蘭仕為何“變臉”？

格蘭仕是一個很怪的企業，曾經橫刀立馬，在微波爐價格戰場上殺得對手們節節敗退。如今，格蘭仕一改以往“價格屠夫”的形象，與競爭對手玩起雙贏互利、共同發展的游戲。

格蘭仕的開山鼻祖梁慶德具有風卷殘云、勢如破竹的非凡氣概，更擅長市場殺伐的鐵血手腕。當年，為了避免陷入馬拉松式的拉鋸戰，梁慶德決定在微波爐行業成熟之前，迅速地成為這個市場的主導者。1995年，梁慶德約請全國150多家新聞媒體，以合辦欄目的方式，做豆腐塊大小的知識窗，系統介紹微波爐的好處、選購、使用、菜譜、保養方法等。與此同時，輿論界產生連鎖反應，有關微波爐的文章鋪天蓋地而來。他還組織國內專家編寫微波爐系列叢書，向消費者免費贈送100多萬冊；精心制作數百萬張微波爐知識光盤，也是悉數免費送出。這一招實在厲害，“微波爐”概念迅速得到普及，“格蘭仕”品牌也隨之叫響全國。經過一年的拼殺，格蘭仕的國內市場占有率飆升至53.2%，眾多競爭對手被遠遠地甩到了后邊。

薄利多銷，是格蘭仕搶占市場的法寶。憑借規模擴張作后盾，格蘭仕拋出了大幅度降價的撒手锏。1997年5月，格蘭仕在全國市場中的占有率達到了57％，這意味著已在微波爐行業中居于壟斷地位。當時，梁慶德對采訪他的記者躊躇滿志地說：“我們不可能做賠本買賣。我們搞的促銷活動買一送三，買一臺微波爐，送電飯煲、鴻運扇和微波爐專用飯煲，這是有戰略考慮的。全年下來，我們的利潤計劃是8000萬元～1億元。為什么呢？因為今年的產量目標是250萬臺，保本點是200萬臺，和我們基礎差不多的廠家只要產量達不到180萬臺，就肯定陷入虧本境地。國外達不到200萬臺產銷量的企業也得虧本。明年，我們的目標產量是400萬臺，保本點是300萬臺。我想，沒有幾個企業會跟我們這樣打下去的。”

果不其然，梁慶德這把“屠刀”屢試不爽，殺得對手們紛紛敗退，俯首稱臣。

子承父業之后，格蘭仕少帥梁昭賢同樣信奉“價格是最高級競爭手段”。在總成本領先的基礎上，規模每上一個臺階就大幅度降價，其結果就是微波爐行業的“入門標準”被一步步提高。如今，格蘭仕已經把“入門標準”提升到了年產1200萬臺的規模，致使1200萬臺產量以下的企業不得不面臨虧損。強大的規模壁壘令眾多有意進入微波爐行業的廠商望而卻步，就連與格蘭仕較量多年的LG面對持續的虧損也不得不做出調整，開始有計劃地從這個行業中退出。

業內人士指出，“格蘭仕將競爭對手趕盡殺絕的做法，不是一個明智的行為。”中國家電協會秘書長陳鋼對于格蘭仕的壟斷策略也是毫不留情地批評：“壟斷地位會引起全球同行對你的圍剿，還會受到上游、下游以及左右對你的夾擊和打壓。你把自己置于壟斷地位，實際上給自己找了很多麻煩，這個麻煩不是別人給你找的，而是自己造成的。世界之大，不可能一家企業一個品牌獨霸天下，必須有一個合理團隊，合理的梯度結構，才能維持一個商品經濟生態平衡，你也不可能把所有的對手都消滅干凈。\"

事實正是如此。在格蘭仕跟洋品牌殊死決戰的關鍵時刻，對手舞起了數百萬元高薪挖人的利劍。格蘭仕十多位高級營銷區域經理集體跳槽，投奔外企，并帶走一營“叛兵”。剎那間，格蘭仕上下一片恐慌，公司運作一度呈現紊亂的勢頭。再加上銷售戰線拉得太長，格蘭仕有時售后服務也難以到位，于是消費者一邊享受格蘭仕的低價，一邊指責其不兌現承諾，弄得格蘭仕很是尷尬。

雖然2005年格蘭仕以2000萬臺的銷量奪取了國外50%以上、國內70%以上的市場份額，繼續稱雄全球，但由于原材料漲價、行業競爭程度加劇，導致格蘭仕遇到了前所未有的困難。在LG有步驟地退出的同時，另一個強大的對手美的又沖了進來。格蘭仕也承認，每年都會有幾個跨國品牌消失，但是每年也都會有新的跨國品牌出現。

在2006年格蘭仕微波爐年會上，格蘭仕微波爐銷售公司總經理韓偉表示，長期以來，格蘭仕一直過分專注于制造領域，過于關注成本，遠離市場，導致了企業對市場的快速調整和變化估計不足，反應能力滯后于市場發展。

如今，格蘭仕汲取教訓，拋棄了趕盡殺絕的做法，開始樹立親善的、溫柔的形象。在國際市場上，格蘭仕巧妙地規避反傾銷的風險，對競爭對手采取了比較靈活的策略。格蘭仕設法說服了幾家洋品牌與之合作，引進數條流水線，并把出口總量控制在總產量的50%以下，其余產能用于為其他國際品牌提供貼牌生產。這樣一來，格蘭仕與競爭對手之間的火藥味大大減弱。在國內市場，格蘭仕繼續堅持留出30%的市場份額給同行企業，為的也是避免過于激烈的槍炮聲。即便是跟美的之間的競爭，也能做到適可而止，這多少讓人看到了格蘭仕新近修煉出的紳士風度。

有人說，歷經市場征戰10年之久的格蘭仕，如今成熟多了、理智多了，知道自己再有能耐也難以一手遮天了。中國家電協會秘書長陳鋼表示，“格蘭仕不要做霸主，要做大哥。”這對于今天的格蘭仕來說，真可謂一句金玉良言。