執行力——企業管理的最后一張牌

企業發展除要有好的班子、好的品牌、好的管理、好的資金和技術外，還需有實施這一戰略的執行力。研究表明，企業的發展有20%靠企業的策劃，60%靠企業各層管理者的執行力。執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態，因而企業執行力的培養不能只停留在管理者“知識技能”層面上，更應著重于管理者的素質、心態和觀念的塑造。企業要改善執行力，應把工作重點放在部門的管理者身上。一個好的執行部門能彌補策劃部門的不足，而一個完美的策劃部門也會死在滯后的執行部門手中。可以說，執行力是多米諾骨牌的最后一塊，是企業成敗的關鍵。一般情況下，執行力差的企業常出現這樣的情況：高度集權的管理模式，職責不清的管理層次，不穩定的管理機制，觀念、心態、素質較差的管理者等。怎樣培養好的執行力呢？

團隊優勢

企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關。好的管理模式在權力結構上有一個合理的設計，并能激發出蘊含在企業領導人和員工身上的能力。高度集權的管理模式能使管理者扁平化溝通，但也易使管理者之間責任不清，權利不明。民主性較強的管理模式能較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱。企業管理者應根據企業實際情況采取相應的管理模式。不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造提高管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊。這個團隊是否協調、作用如何，首先取決于團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。團隊建設的好與壞將對這一團隊的工作效率和工作質量乃至企業的發展速度、規模和質量產生至關重要的影響。

如何培養團隊、發揮團隊的整體優勢、營造有效的管理執行力？要從主觀和客觀兩方面做出努力。客觀上，要營造一種團隊協作的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責而不是對“人”負責，淡化個人作用，強調遵守同一條規則。在這一問題上，團隊的核心人物尤為重要，被領導者要遵守業務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員要增強大局觀念和整體意識，強調“整體利益為先導，求大同存小異”“有人負責我服從，無人負責我負責”。

在執行過程中，團隊成員的素質很重要。核心人物要明確四個界限：①明確“老人”與“能人”的界限，資歷不等于能力。在企業里長期無所作為，在“好的班子”、“好的帶頭人”大樹下乘涼的管理者不要因其資歷深而長期在企業混日子，這樣的管理者多了，再好的“帶頭人”也帶不動員工和企業，更談不上企業的執行力。②明確“老好人”與“管理者”的界限，人緣不等于民心。“人緣”不可與群眾基礎劃等號，更不能與群眾衡量管理者的標準劃等號。在管理問題上要提倡“不當和事佬，老好人就是老壞蛋”的理念，堅持管理上“真抓嚴管”，要求管理者必須以身作則，正人先正己，用管理者的一身正氣來強化執行力。③明確“殷勤”與“效益”的界限，老成不等于精明。企業怕的是殷勤、周到的人多，而為領導分擔壓力、多做有效工作、承擔責任的人少。隨著企業改革的不斷深入，不了解市場營銷與技術創新，不熟悉企業成本管理、財務管理和質量管理的落伍管理者，必須及早退出管理舞臺。④明確“言詞”與“為人”的界限，表白不等于清白。管理者在企業管理過程中應堅持“勤是本，廉是根”原則，員工對管理者的要求是公道正派、求真務實、工作業績突出。

領導者榜樣作用

企業領導者在管理過程中要獲得好的執行力必須要有責任感，并發揮榜樣作用。老板在企業發展中的貢獻人所共知，但隨著企業的發展，老板的“個人英雄主義”也易隨之而生，長期下去企業就會出現“老板恐懼癥”。從表面上看，這樣的企業管理執行力比較到位，但實際上卻有不少人是在打著“老板”的旗號招搖撞騙，惹出事來就讓老板去扛責任。隨著“老板恐懼癥”的加劇，不負責任的管理者與日俱增，管理效率大大降低，“報喜不報憂”、“辦公室政治”等文化在企業內部蔓延，扯皮現象增多，企業內耗上升，執行力流于形式，很多工作無法落實到位。領導者已無暇顧及企業的外部競爭，企業因而導致失敗。有的企業領導者由于受自身心態、素質、觀念等方面的制約，為了體現自身的權力，就千方百計地籠絡一批管理者。處事不講客觀依據，只根據個人好惡來判斷工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。這樣的領導者培養起來的下屬會僅對領導的“權力”感興趣，領導一旦喪失權力或權力不能被利用時，執行力就會消失殆盡。企業領導者要充分調動班子每個成員的積極性，不要作孤家寡人，這對管理執行力的影響也是至關重要的。只有有效地發揮班子每個成員的作用，才能培養有效的管理執行力，才能使企業形成良好的氛圍，實現普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心的最佳組合。

健全管理機制

隨著企業規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的方式來管理企業已行不通，要在管理模式和管理機制上下功夫，夯實制度管理的基礎。做企業信譽是第一位的，信譽要有制度做保障。透明的管理需要建立一個順暢的內部溝通渠道，形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。企業缺少行之有效、貫徹始終的制度管理是可怕的，會導致管理流程混亂。只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理效率和管理執行力。制度制定后關鍵是執行，再好的制度沒人去執行或執行力不到位是沒用的。管理上切忌只喊口號不做事，有的企業制度制定得比較完善，并把制度編制成冊，或把制度性的標語貼在外面，可在執行過程中往往就變了樣。因此制度制定后并不等于達到了管理目的，關鍵是實現有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。

企業領導人要重視培養優秀的管理人員并賦予其相應的責、權、利，使其具有與企業協調一致的價值觀念。優秀的管理者是企業塑造出來的，如果企業沒有優秀的管理者產生，就不會產生強有力的執行力。因此，企業領導人在查找下屬執行力不強的原因時，首先就應看看自己是否真正重視這一問題。