企業(yè)文化：讓我們生活得更好

郭士納，這位高深莫測的IBM前CEO，每天都在盡力做著兩件事：去教堂、見客戶。

當(dāng)年，他成功地改變了IBM這個“大塊頭”的文化，現(xiàn)在看來簡直是個奇跡。說實話，改變一個大企業(yè)的文化樣態(tài)是件苦差使。自湯姆#8226;沃特遜任主席以來，IBM一直以“強(qiáng)文化”著稱：員工身著白襯衣，唱著“司歌”，到處展現(xiàn)他們的藍(lán)色片狀標(biāo)識，盡可能地為全世界提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。但到了上世紀(jì)80年代初，這種光彩開始消褪。IBM變得過于剛性，并開始過分集中精力于內(nèi)部事務(wù)。“強(qiáng)文化”使它不靈活了，變得越來越難以改變自己。

從總體上說，企業(yè)文化目前還是一種未被充分利用的資產(chǎn)，但它越來越受到公司經(jīng)理人的重視。一些聰明的高層管理者從中懂得了“生存”意味著什么。研究報告清楚地表明，在經(jīng)濟(jì)低迷期，具有較強(qiáng)適應(yīng)性文化的公司的財務(wù)表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于那些文化適應(yīng)性較弱的公司。如果把健康的企業(yè)比做生物體，那么，人與文化的最佳結(jié)合，呈現(xiàn)的結(jié)果往往是非凡的業(yè)績。

只有最好的技術(shù)是不夠的。我們生活在一個“技術(shù)時代”：網(wǎng)絡(luò)軟件強(qiáng)勁推動著企業(yè)資源計劃、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)合作和企業(yè)通訊。但是，與擁有最好的網(wǎng)站、最大的數(shù)據(jù)庫、最快的處理器相比，獲得商業(yè)的成功，更多地要靠雇傭和激勵優(yōu)秀的員工。在美國，有許多首席信息分析師認(rèn)為，IT行業(yè)的出現(xiàn)是導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)發(fā)生文化變革的重要動因，但這種觀點是有偏差的。企業(yè)文化變革是由公司各層次的員工和領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動的。IT行業(yè)所以能成為這場變革的催化劑，是因為它為現(xiàn)代企業(yè)提供了一個實施企業(yè)文化變革的模板。但是，現(xiàn)存的企業(yè)文化經(jīng)常是在被動局面之下才選擇采取新的技術(shù)平臺。在這種情況下，技術(shù)在多數(shù)人眼里成了一根哄趕員工的大棒，而不是胡蘿卜。

20世紀(jì)90年代，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開出的空頭支票中，有關(guān)企業(yè)文化的承諾不在少數(shù)。而這些空頭支票沒有兌現(xiàn)的事情卻未被關(guān)注。照理說，企業(yè)文化是一種科學(xué)，它可能成為一個企業(yè)“首席信息官”走向更高級領(lǐng)導(dǎo)職位的通道。對企業(yè)文化的見解能增加“首席信息官”在公司里的價值。企業(yè)文化能夠使“首席信息官”與首席執(zhí)行官坐在同一張桌旁。但是，企業(yè)文化問題是一樁難纏的買賣。在美國信息周刊2006年9月份對250名IT經(jīng)理人的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有60%的人認(rèn)為，改變所在公司的文化、鼓勵知識共享是非常困難的事。

知識共享的關(guān)鍵是，讓文化變革成為一種鼓勵、支持團(tuán)隊內(nèi)部密切合作的文化，把合作當(dāng)作一種有益的行為方式。讓員工開展直接接觸，他們會更樂于信息共享的嘗試。這種信任能夠通過現(xiàn)有的信息傳播途徑得以建立并不斷延伸。

融合的文化

休斯敦一家生產(chǎn)質(zhì)量研究中心最近的一項研究表明，以公司文化的視角觀察，下列行為往往能使我們發(fā)現(xiàn)一些在知識共享方面的特點：對分享信息的態(tài)度與現(xiàn)有的公司文化有著緊密聯(lián)系；成功的公司一定能使信息共享隨著重要的商業(yè)動因發(fā)揮作用；積極參與到適當(dāng)?shù)母呒壒芾砘顒又校还绢I(lǐng)導(dǎo)者從員工的角度推進(jìn)合作。

當(dāng)問及如何認(rèn)識公司文化時，大部分的CXO們通常會按照企業(yè)安排好的公開口徑。實際上，他們根本沒有思考過他們的公司文化。麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院教授埃德加#8226;沙因說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情是創(chuàng)造和管理文化。但是，即使領(lǐng)導(dǎo)者意識到文化會影響公司的經(jīng)營業(yè)績，通常也難以說清楚。如果文化不能被說清楚，它就不能被量化管理。

在美國，許多公司實施了平衡計分卡戰(zhàn)略管理，這種管理的設(shè)計理念把文化與“聚焦于顧客”放在同等重要的位置。員工忠誠會帶來顧客忠誠，這與商業(yè)成功、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和股票市值的上升相關(guān)聯(lián)。文化管理正在從學(xué)術(shù)研究刊物走向主流管理手段。

盡管諸如IBM和沃爾瑪這些公司理解管理文化的價值已經(jīng)幾十年，但是，當(dāng)談到可持續(xù)競爭優(yōu)勢問題時，大家還是認(rèn)為，公司文化是難以復(fù)制的東西。想想通用電氣或豐田汽車，多年來，很多公司對準(zhǔn)和研究的內(nèi)部流程，但難以達(dá)到的業(yè)績。

把企業(yè)文化作為一個競爭的資產(chǎn)，盡管邏輯上聽起來不錯，但還是有更多的人仍然認(rèn)為，“我這么忙，為什么要花時間在公司文化上？”但是，有信實的科學(xué)證據(jù)表明，提高估量和管理公司文化的能力，會給公司帶來財務(wù)回報。約翰#8226;科特和詹姆斯#8226;赫斯科特在哈佛大學(xué)提出了四個重要的結(jié)論性成果：企業(yè)文化對長期的財務(wù)業(yè)績有深刻影響；在未來，文化可能會成為決定企業(yè)成敗的更為重要的因素；抑制長期財務(wù)能力增長的文化是很平常的一些因素，且顯而易見；企業(yè)文化能夠被管理和變革。他們發(fā)現(xiàn)，公司文化特性中能反映出所有重要的利益相關(guān)者的行為意識，并強(qiáng)調(diào)各個層次的領(lǐng)導(dǎo)力的，其業(yè)績要比那些沒有這種文化特性的公司做得好。

或許，這一研究結(jié)果的最大貢獻(xiàn)在于“適應(yīng)性”。其中的基本邏輯是非常清晰的：只有那些能成為可預(yù)見的和適應(yīng)公司變革的文化，才能與長期發(fā)展過程中的業(yè)績聯(lián)系在一起。缺乏適應(yīng)能力的公司文化通常是錯綜復(fù)雜的、官僚式的文化，它反對冒險，缺乏創(chuàng)造性，而且常常會以命令和控制的姿態(tài)出現(xiàn)在公司里，它將導(dǎo)致員工趨于消沉和公司內(nèi)信息傳遞的緩慢。

麻省理工大學(xué)的丹尼爾#8226;德尼森在《企業(yè)文化與效果》一書中，考察了文化特性與公司財務(wù)業(yè)績之間的相關(guān)性。他運(yùn)用銷售收入和投資回報這兩個數(shù)據(jù)群，持續(xù)研究了20個工業(yè)行業(yè)的39家公司。被研究的39家公司分成了兩組：按照對“參與決策和團(tuán)隊工作”測量的分?jǐn)?shù)，打分高于平均水平的員工為一組，打分低于平均分的為另一組。把兩組的財務(wù)比率繪圖表示出來。結(jié)果是戲劇性的，顯示出五年內(nèi)的分?jǐn)?shù)完全不同。

在現(xiàn)實中，沒有一個文化規(guī)范能適合所有企業(yè)。每個公司必須發(fā)現(xiàn)其獨特的、適合所有利益相關(guān)者需要的文化模式。這個文化模式中應(yīng)包含無數(shù)的變量，它生長的環(huán)境每天都應(yīng)處于變化之中。

花的力量

文化通常被認(rèn)為是一個公司彰顯個性的所在。它有時也被描述為：當(dāng)老板不在身邊時，人們在做什么；有時也說它是價值觀、信仰和商業(yè)行為。在某種程度上，這不是一個一般意義上能被人接受的定義，這也削弱了文化作為管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的工具性的使用價值。公司文化的難以理解的另一個原因，正如沙因所指出的――文化既看得見，又看不見。然而，就是在這些看不見的要素——價值觀、信仰中，包含了直接影響經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)和效果的力量。

有個一般性的誤解，認(rèn)為大多數(shù)已經(jīng)贏得了美國波多里奇國家品質(zhì)獎的公司在獲獎后每況愈下，但是財務(wù)上的數(shù)字說明了一個不同的情況。從1994年到1998年，波多里奇國家品質(zhì)獎得主的股票價值超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾500和晨星聯(lián)合體公司1到2個點，1999年甚至是標(biāo)準(zhǔn)普爾業(yè)績的三倍多。波多里奇國家品質(zhì)獎得主來自服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的交叉領(lǐng)域，由大大小小的公司構(gòu)成，包括3M醫(yī)藥、美國電話電報公司環(huán)球信用卡、伊斯門化學(xué)和花崗巖公司等。

全面質(zhì)量管理和6西格瑪是著名的質(zhì)量提升流程，被惠普、通用和摩托羅拉等許多大公司使用，為推進(jìn)制造和流程優(yōu)化創(chuàng)造了程序和模板。這些公司被認(rèn)為是非常注重公司文化建設(shè)的典型。

學(xué)術(shù)著作當(dāng)中也有成打的公司文化模型。如果拿花來比喻員工，文化就是培育員工成長成熟的沃土和水分。如果我們的花不能盛開，就要著手分析芽和莖出了什么問題，就要測試土壤，看看是否有足夠的水（交流溝通）和適宜的營養(yǎng)平衡。

在對公司文化進(jìn)行審視的過程中，企業(yè)文化功能的構(gòu)成包括：怎樣去思考、組織、行動和成長。

首先是，公司是怎么想的。這種思考包括清晰的使命、戰(zhàn)略以及對公司核心價值觀的信任程度和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通過估量對個人示范的尊重程度、遵守承諾、職務(wù)提升中的公正等因素，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人對公司文化的信任程度。

其次，如何進(jìn)行組織。大部分公司缺乏溝通，很難和利益相關(guān)者充分溝通。

另兩個功能是，如何行動和成長。行動源于做事方式、聚焦于客戶與員工、責(zé)任感三者的邏輯一致性。成長是公司適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)方法的明證。

這些功能都和一系列指標(biāo)相聯(lián)系，用輪廓圖和分值就能顯示出一個公司的“文化商”。

還有一個重要因素：文化平衡。這是指內(nèi)部與外部之間、一致性與適應(yīng)性之間的平衡。有些公司由于過分關(guān)注客戶而犧牲了員工利益，或是管理過于嚴(yán)格，犧牲了適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。正確的文化模式應(yīng)當(dāng)像獲取中國陰陽平衡一樣。