聯想：戰略招聘的秘密

當一個企業成長為國際化的集團公司時，人力資源部到底應該如何基于公司戰略進行招聘？聯想中國招聘總監愿與您分享經驗。

什么是戰略三角形？

很多企業都講戰略，但是，每個企業對戰略的理解都有所不同。自2000年以后，聯想一直在使用一個戰略三角形來闡釋什么是公司戰略。這個三角形的三條邊分別代表業務選擇、核心競爭力、資源匹配，三個邊之間是互相影響的：核心競爭力是否支持你的業務選擇；同時，你選擇不一樣的業務，意味著你需要具備不一樣的核心競爭力；你的業務選擇和你的資源是否匹配；你的資源匹配是否能形成公司的核心競爭能力……對于這些問題的回答過程，就是戰略管理的過程。

集團的一級戰略，很核心的內容就是業務選擇。業務選擇確定以后，對于每項業務來講都會產生業務層面的戰略，業務戰略核心內容就是產品線規劃、確定客戶群及圍繞不同客戶群應該用什么樣的產品線進行支持、通過什么樣的盈利模式達成業務目標。

從公司戰略到業務戰略，其實是一個公司戰略在二級層面的分解。而基于核心競爭力、資源平臺建設進行的戰略分解，叫做專項戰略規劃，其中包括：組織結構的變化、財務系統的支持、人力資源專項規劃的支持。人力資源戰略是很重要的專項戰略。

怎樣建立領導梯隊？

公司的戰略確定完以后，我們就要圍繞戰略找匹配的人，比如對人選的評估。每年，聯想都基本在戰略制訂后的第二個財季進行，合適的人員繼續留在原崗位做，不合適的人員在這個過程中進行調整。第二個評估周期在進行新一輪戰略之前。聯想一年有兩次人員評估，對于領導梯隊的建設有很大的影響。

聯想對班子成員有清晰的用人標準，有幾個案例可以幫助大家理解我們的標準。

比如總經理A：我們認為他年輕有為，決定把更重的擔子交給他，讓他告別輕車熟路的工作，或在工作中承擔來自各方的壓力。最后，他卻選擇了相對比較保險又比較安逸的生活，去外企做職業經理人，負責大中國區的業務，我們認為他缺乏極強的上進心。

比如總經理B：他具有極強的個人抱負和工作能力，但是，每當公司的要求與他個人想法發生沖突時，他都想方設法回避沖突，保全他個人和部門利益，我們認為這樣的人不能以大局為重，不能把個人追求融入到企業發展之中，缺乏大局觀。

比如總經理C：他原來為人和善，官居要職以后，開始不聽別人意見，訂立的規章自己都不能做到遵守，認為自己的決定下屬就應該無條件地執行，與下屬迎面而過時自覺不自覺連招呼都懶得打，我們認為他沒有最起碼的自知之明。

比如總經理D：他在用人上有清晰的界限，喜歡緊密團結擁護自己的人，對是不是自己人在待遇、評價上區別對待，對自己人無原則地寬宏大量，對異已則橫加挑剔，我們認為他缺乏任人唯賢的寬闊胸懷，不是一個誠實公正的人。

比如總經理E：他雷厲風行，喜歡在商場上沖鋒陷陣，一門心思建功立業，我們認為這種人缺乏審時度勢、缺乏制訂戰略和總結提高的能力。

比如總經理F，他認為做干部就應該指揮別人把事情做好，遇到自己沒經驗的事也不愿意深入研究，對下屬遇到的困難提不出建設性意見，這樣的人不但做不好指揮官，還會喪失威信。

比如總經理G：他只知道給下屬加任務，要成果，對下屬疾苦不聞不問，一方面埋怨上級對自己的關心鼓勵不夠，另一方面不肯花時間找下級談心，我們認為這種人缺乏最起碼的帶隊伍的能力。

比如總經理H：他經驗豐富，戰功卓越，對管理和技術新知識卻不愿意學習也沒有毅力花時間學習，我們認為沒有自學能力的領導也遲早會被淘汰。

大家對照一下，就可以知道聯想對領導人才設定的標準，這八個案例是我1997年在公司做培訓時接觸到的，這是聯想第一個版本的關于干部的勝任力模型。

從中可以看出，聯想干部要求德才兼備。“德” 表現在責任心、上進心、事業心、胸懷、眼界、大局觀、自知之明、超越自我、公正、自律、謙遜。“才”表現在敏銳的洞察力、富有創新精神、善于總結提高、強烈的務實精神、帶出一支過硬的隊伍。

后來，聯想干部的勝任力模型又經過一系列演變，到現在已演變成第四版或者第五版了。

怎樣發現招聘、調配需求？

公司的戰略與核心價值觀及領導力模型確立后，業務部門開始對戰略目標分解，而我們就要開始對組織結構進行審查與再設計（見圖表1）。

組織審查很簡單，從支持組織戰略、組織效率最大化方面看，該組織結構的設計是正確的嗎？有哪些關鍵領導能力、組織能力是該組織要必須具備的？該組織架構有沒有遺漏關鍵的業務、職責？組織審查每一年至少做一次，半年進行一次評估。

另外，公司的領導力素質模型確定以后，怎么在內部選出公司合適的人，以及如何從外面找到適合公司的人，有一個方法，那就是對人要從兩個維度評價——業績評價和能力評價。

業績評價是指一個人所承接的戰略目標，以及在承接目標過程中所表現出來的業績。

業績評價主要分長期業績和短期業績。

長斯業績包括：所負責業務的核心競爭力建設、連續2－3年的績效考核成績。競爭力建設指標包括：工作環境（Q12）：從2003年開始，與Gallup合作每年進行Q12調查；員工士氣：從2004年開始，每年至少進行兩次士氣調查；組織質量指標：如組織效率、后備計劃的質量、關鍵人才的輸出量、人才流失率等。

短期業績包括：所負責業務的當期業績情況、當期的績效考核成績。

業績評價結果分成三檔：優秀、符合要求、尚待改進。

同時進行能力評價。能力評價的結果也會分成四檔：楷模/榜樣、優秀、良好、需要提高。

根據兩個維度的評價結果及公司的核心價值觀，最后形成潛力評價（可晉升性評價）。評價后，高潛力的可以提升兩個層級，比如：現在是經理，有可能提成高級總監；原先是總監的，有可能提成VP。中潛力的可以提升一個層級。低潛力的需要繼續留在原崗位上成長。

在展示評估結果的模板上，我們會用不同的顏色表示。高潛力的人我們會用藍色表示，中潛力的人用綠色表示，在現有領域里需要繼續成長的用黃色表示。未能達標的或者崗位沒有人的就用紅色表示，如果一旦看到紅色可能就會啟動招聘和后續人才培養計劃。

當公司的人才評估模板中出現很多綠色或紅色時，則可能是領導者評價有問題。正常情況下應該會有各種顏色的分布。從人力資源角度講，我們更加關注的是標注藍顏色、綠顏色和紅顏色一頭一尾的兩種人。

根據潛力評估結果，我們還要審查公司的繼任計劃：目前崗位上可以替代的人有沒有？來自哪里？在組織外部還是內部？一年之后有可能接替現任人員位置的，以及未來2～3年影響該位置的人，我們都需要進行評估。在這個審查過程中，你會發現很多很多空白，就是這些空白，直接產生了人員招聘、引進、儲備和培養的需求。

怎樣應對國際化新挑戰？

招聘體系架構既要充分發揮大家的潛力，同時，又要從外面不斷引進新鮮血液。我是非常認同一定要加強內部造血機制的。

聯想在1988年時招募的就是應屆畢業生。當時招55個人，有36個本科生，19個研究生，包括現在聯想集團的董事長楊元慶，神州數碼CEO郭為。在聯想中國這個平臺上，應屆畢業生發揮了非常重要的作用。

我們做了一個統計，提升到聯想副總裁以上的人員大概有超過40%的人是一畢業就進入到公司，和公司共同成長的。中層中大概有1/3的比例，基層管理者中大概是1/4-1/5的比例。

但是，聯想國際化之后，業務范圍突然間發生了很大變化，通過內部培養已經沒法滿足公司戰略轉型的需要，短期之內必須從外部引進合適的人才，同時又要對這些空降兵進行文化方面的融合和調整，人力資源工作面臨著非常大的挑戰。

企業發展一般到一定規模以后，人力資源職能一定分化，基本往三個方向分化：一類人事服務，可以成為內部的支持平臺，比如有一個熱線電話回答大家所有的發薪問題、福利問題、公積金問題、納稅問題等等；還有一類，制訂與公司戰略相匹配的組織發展戰略、薪酬戰略等和戰略密切相關的領域；另一類是代表整個人力資源部進行決策。這三類業務互相影響、互相支持，才能保證公司戰略的實現。

招聘工作在很大程度上會被劃分在支持和保障平臺中，像聯想的人力資源運營中心，實際上就是支持和保障平臺。

聯想中國招聘的工作主要有兩個方向：一是高管招聘，圍繞著管理層的招聘。二是分專業的序列招聘，比如聯想目前有32個序列，包括：研發、工程、質量、采購、客戶銷售、渠道銷售、市場研究、產品管理、人力資源等，每個專業系列都需要設定不同的人才庫、不同的篩選手段。

一個人，進入聯想都需要經過一系列過程，有些過程信息化工具可以幫助你完成，有些必須由人力資源部門完成。我是2005年擔任聯想中國人力資源運營中心招聘調配總監，負責人員招聘與調配。在這之前聯想的招聘工作也經歷了一個曲折的過程。有一段時間，招聘、調配工作下放給各事業部，各事業部用人標準參差不齊，有些部門把親戚、朋友或者明顯不符合公司標準的人招聘進來，曾經出現過丈夫做部門經理，他愛人隱瞞身份進入公司，很久以后才被發現。

2004年，聯想就把所有招聘環節收上來，形成招聘平臺，人力資源運營中心對所有人有基本的把關權，部門提出需求，人力資源部提供人。

改革后，對人力資源部門的最大壓力是保證有足夠充裕的人形成公司人才庫，在人才庫當中要對人才進行不斷的調配，針對每一個崗位系列都有人才儲備，從而保證招聘目標能夠實現。

其實，有時我也是很擔心的，一年之內給公司招到兩千人，成功率有多少？如果10%并不是很適合這家公司，實際等于給公司引進了200顆定時炸彈，這個風險非常大。是炸彈還是公司財富，需要由時間證明，因而招聘工作也是長效的。

怎樣分解復雜的招聘體系？

那么，聯想招聘面臨這些新的挑戰，到底應該通過怎樣的一個體系保證工作的運行呢？我們把復雜的招聘體系進行了三個維度的分解（見圖表2）：

第一，按照業務維度分解。不同的同事負責不同的業務，每個業務背后有崗位序列的承接。

第二，按照地域維度分解。公司組織并不是集中在一個地方，在不同的地方，具有不同的招聘團隊承接，從而實現全國招聘，全國使用，未來的聯想希望全球招聘、全球使用，我們認為這還有蠻長的路要走。

第三，按照招聘專業能力緯度分解。包括：招聘規劃和分析，招聘規范流程、招聘渠道建設與管理、招聘工具方法的引進開發等。

（本文作者系聯想中國人力資源運營中心招聘調配總監）

責任編輯：王澤塵