“客戶引導型”的六大秘訣

零售銀行通過遵循一種商業規則：對其重要的客戶投入罕有的關注，來實現長期繁榮。應該看到，這種商業規則對于任何競爭激烈的行業都適用。

貝恩公司近期針對在全球15個國家服務1.07億名客戶的30家全球性零售銀行的調查顯示：全球零售銀行的經理們都意識到這樣一個事實：目前在客戶關系方面做得實在差強人意。而如果缺少對支持收入增長源的關注，大力削減成本反而會損害銀行的長期業績。降低對忠誠客戶的服務水平會大大增加長期客戶的流失率。而要實現業績的增長和盈利目標，就必須維護長期客戶的忠誠。

這一事實，同樣也會觸動幾乎任何一個行業的經理人。

貝恩的這項研究還表明：全球最成功的銀行在管理客戶關系的各個方面都能獲得高分——從設計令人興奮的價值定位，到有效傳遞其承諾的價值，再到持續發展以客戶為中心的戰略以保證它們能夠成功地執行客戶關系管理。

進一步研究后，貝恩公司發現：銀行家們認為有六個關鍵因素對于贏得新客戶、加強現有客戶的客戶關系，讓客戶認為他們得到了超值服務至關重要：

做最方便的銀行

盡管銀行推廣的大多數金融產品都無差異化可言，也難以激發客戶的想象力，但是，客戶引導型銀行卻總是致力于設計非常有誘惑力的金融產品與服務，然后以完美的執行力來確保滿意的客戶體驗，以建立起客戶信任的堅實基礎。

對于快速增長的Commerce Bank（美國商業銀行）來說，它取悅客戶并抓住客戶的心的能力，已經成為了一種成功的方程式。它自我標榜為“美國最方便的銀行”。它設立了方便的社區營業網點，延長營業時間，基本不收取手續費，所有這些服務模式都讓客戶在光臨該銀行時覺得倍受歡迎。

為了解決消費者最大的抱怨之一 —— 太高的信用卡費用，該銀行近期推出了一種新的Visa卡，并宣布將不收取過期還款的罰金。新的信用卡免除了客戶超額透支的費用，并將連續貸款的貸款利率限制在3.99%以下。

商業銀行的傲人業績表明：同時滿足客戶的情感訴求和理性要求，其回報是豐厚的。2000至2004年間，銀行的存款額從70億美金快速增長至280億美金，復合年增長率為29%。市值從2000年至2006年翻了一番，而凈利潤上升了32%。

準確識別目標客戶

客戶領導型銀行對其目標客戶所在的細分市場了如指掌，并能準確地與他們進行溝通。因為這樣的銀行知道，吸引正確的客戶比吸引大量的客戶更為重要。

識別正確的目標客戶并了解他們的需求是建立在大量的研究工作基礎上的。擅長于深入研究目標市場的銀行能通過結合對現有客戶的分析來了解：哪些客戶最有價值、哪些特征讓最有價值的客戶在一開始就區別于其他客戶、客戶使用銀行產品是如何隨時間推移而變化的等等。

客戶引導型銀行是利用內部和外部數據庫來充分了解它們的目標客戶，由此得到的客戶洞察力又被用到一對一的營銷活動和產品捆綁銷售中，以吸引潛在客戶，再通過系統化的電話營銷、直郵和營業網點的客戶互動來推銷產品和服務。聰明的銀行家深知，如果不好好利用這些因素，不能識別和差異化地服務目標客戶，銀行將無法有一個明晰的業務前景。

西班牙第三大金融集團Grupo Banco Popular（西班牙大眾銀行）發現：國內富足的年長者人口正在快速增長，這是一個非常有吸引力的細分市場。該銀行發現這些目標客戶非常看重個人金融的安全性與賓館式服務。于是Banco Popular開發了一種對他們非常有吸引力的金融產品 ——“年長者俱樂部”。那些每月將養老金存入“年長者俱樂部”賬戶的客戶，可以享受特約餐廳、度假機票和酒店、修車的折扣，還可以撥打熱線電話來咨詢很多問題。這個俱樂部還提供24小時健康熱線，以及家政、修理和免費法律咨詢方面的聯絡工作。

Banco Popular正是將這些富足的客戶抓在了手里，銀行所賺取的收入就遠遠超過了提供這些高端服務的成本。公司還適時抓住了那些冬天來西班牙旅游的大量國外退休者。Banco Popular就這樣漸漸成為了西班牙最受歡迎的銀行。

盡早贏得新客戶

銀行從痛苦的經歷中發現：剛剛贏得的新客戶是最容易失去的。如果在贏得一個新客戶的前1~1.5年內無法向他們銷售其他產品，那么交叉銷售的機會在以后就基本不存在了。貝恩的調研發現：贏得新客戶后的最初一段時間，是決定以后業績最重要的階段。

客戶引導型銀行從一開始就致力于鞏固客戶關系基礎。通過一整套精心設計的售后服務流程，在新客戶加入的第一個星期就致電歡迎他們，并每月定期電話隨訪，幫助他們更好地了解所用金融產品的特征。隨后再對新客戶投資進行跟蹤，了解新客戶是否在使用它們的產品，系統地監測任何可能發生的問題以防止新客戶的流失。

對于美國運通公司來說，系統地培養新客戶關系也自然成為了一種準則。高管們發現：通過幫助新客戶了解信用卡，會有效保留新客戶。因為最有可能終止賬戶的新客戶，往往是因為不了解他們所持信用卡的服務項目，或者選擇了一些對他們來說并非物有所值的服務，結果他們迅速離去。于是，公司開發了幾種捆綁產品來幫助新客戶了解如何更好地利用各種超值信用卡服務，幫助客戶實現更大的運通卡使用價值。

吸納新客戶、服務內容指導、客戶保留計劃，這些都為美國運通公司在新客戶獲得的投資上帶來了巨大的回報。

“客戶接觸點”須突出

成功的銀行在客戶關系管理中，很注重對客戶體驗方面進行跟蹤。因為客戶日常與銀行營業網點和客服中心的互動，決定了長期的客戶關系質量。但是貝恩的研究發現，其中有些互動對客戶來說更為重要。固然，客戶對于賬單的清晰準確、營業網點的井井有條、產品信息的簡單易懂等方面要求非常高，他們不希望有任何差錯。不過，還有一些互動，例如：銀行是否能及時向客戶匯報信用卡被竊用、客戶是否已經超額透支、銀行是否能夠及時提供一些個人化的投資建議，這些都是非常關鍵的“客戶接觸點”。在這些方面是否能夠做好，決定了客戶對銀行的印象和對銀行的忠誠度。

客戶引導型銀行會投入大量精力來搜集客戶互動的信息，像銀行柜臺的排隊等候時間、多少銀行員工知道客戶的名字、解決客戶問題的速度等等。成功的銀行在關鍵的客戶接觸點都是表現突出的。它們是利用客戶反饋意見來衡量管理人員和一線員工業績的，并重視幫助他們提高客戶服務的技能。

勇于標新立異

銀行業普遍缺乏創新。如在德國，銀行的研發費用僅占所有開支的0.7%，而在汽車和電子行業的研發費用則高達8%。對于銀行來說，新產品帶來的收入僅占營業總額的14%。金融創新的匱乏反映了一個事實：任何金融新產品必須得到監管機構的審核，但卻非常容易被競爭對手復制。

然而，客戶引導型銀行會通過持續了解客戶的消費行為和喜好，并監測競爭對手的舉動，來促進其創新流程。它們會像消費品公司一樣，在廣泛推出新產品之前進行市場測試。這不僅僅依賴研發小組了解客戶需要什么，還會將新產品和服務投入市場去觀測消費者的實際反應。

大膽的產品創新曾幫助英國銀行集團HBOS從英國零售銀行的市場追隨者變成了市場的領導者。它曾在抵押貸款與存款方面有很大的市場份額，但在銀行核心產品，如：現金賬戶、貸款和信用卡方面則落后于競爭對手。HBOS意識到要擠進第一梯隊，就必須直接挑戰那些壟斷性銀行。2001年以后，HBOS開始開發對于消費者來說簡單易懂的產品，同時將這些產品的成本也透明化。它首先通過提供一種利率比壟斷性銀行都高的現金存款項目，第一次贏得了大量的客戶。在推出此存款利率項目時，銀行還采用了全國性的廣告閃電戰來挖競爭對手的墻腳兒，并培訓一線客服代表幫助客戶轉換賬戶，及解決客戶仍在使用的原銀行服務問題。HBOS還重新調整了激勵機制，來獎勵完成銷售和客戶服務目標的管理人員和一線員工。

自從推出此計劃以后，HBOS就持續不斷地進行創新。通過堅持簡單和增值的原則，該銀行將其收入與成本比率提高到了市場的領先水平。從2001到2005年，HBOS將現金賬戶的市場份額從9%增加到14%，這在一個從上世紀90年代以來都沒什么份額變化的市場中，成果已是非常出色了。除此之外，HBOS利用產品創新來爭奪市場份額，并將擴大客戶規模帶來的成本效益返回給客戶，這讓HBOS贏得了讓人妒嫉的成本優勢，而使它能夠以競爭對手無法比擬的低價不斷提供新產品。

找到真實數據

每家銀行都熱衷于搜集數據。對市場份額、員工流動率、資產回報率、賬單錯誤這樣的數據衡量是銀行日常運作和財務監測的命脈，而對于客戶忠誠的衡量則越來越成為以上財務指標的補充。貝恩的調研卻發現：這些被廣泛運用的指標實際無法真正幫助企業提高客戶保持率，事實上大多數流失的客戶在企業的客戶調查中都被歸類為“滿意的客戶”。

在對數據的熱忱上，客戶引導型零售銀行也毫不例外，但是它們將精力集中在能夠預測客戶消費行為的指標上。它們對整個機構，從一線員工到高層管理人員，都做客戶關系方面的考評。它們利用一些關鍵指標分別監測老客戶和新客戶，針對每個客戶群體形成深邃的客戶洞察力，這有助于管理層衡量銀行在創建獨特客戶體驗上的成果。它們利用客戶數據解釋財務業績，并將之整合到業務規劃流程中，用以激勵整個組織實實在在地提高銀行的客戶凈推介值。

那么，銀行以數據為基礎的客戶引導型增長的核心在于：對現有客戶銷售新產品或者借助忠誠客戶向他們的親朋好友推薦其產品服務的機會做準確領悟。建立在一些關鍵指標基礎上的客戶洞察力還可以作為一種早期預警機制，識別那些非常有可能流失的客戶，并建議相關部門采取措施來挽留他們。

（莊瑞豪是貝恩公司北京辦事處合伙人，同時也是貝恩大中華地區金融咨詢服務的領導人。Dirk Vater 是貝恩公司慕尼黑辦事處合伙人。）

責任編輯：王 纓