瑞年“雙歸攏”模式管控渠道

“渠道歸攏”和“客情歸攏”模式，確保了廠家、經(jīng)銷商和終端三者良好協(xié)作。

中國的保健品行業(yè)是企業(yè)興衰更替最為頻繁的行業(yè)之一，亦是新產(chǎn)品、新概念層出不窮的行業(yè)之一。然而，正是在這樣一個競爭異常激烈的行業(yè)中，曾創(chuàng)造過許多非常具有本土特色的營銷模式，至今依然為其他行業(yè)所借鑒。太陽神、三株和紅桃K，還有至今一直因其“另類”廣告而為業(yè)界所詬病的腦白金，都曾紅極一時。

保健品行業(yè)雖然在企業(yè)界美譽度不高，但其營銷與傳播方式，在中國本土營銷中，占據(jù)了非同尋常的一極，這是誰也無法抹殺的事實。

瑞年集團是位于江蘇無錫的一家港資營養(yǎng)品制造企業(yè)，以瑞年牌氨基酸作為其主打產(chǎn)品。瑞年氨基酸飲品作為一種蛋白粉的升級換代產(chǎn)品，為了迅速獲得市場認可，近兩年來在全國范圍內(nèi)進行了猛烈的廣告宣傳攻勢。其鋪貨渠道，亦正以陣地戰(zhàn)的方式，在全國范圍內(nèi)迅速鋪開。

“我們現(xiàn)在很多方面借鑒了三株的東西。在渠道方面，現(xiàn)在是兩條腿并行走路，有的地區(qū)是以經(jīng)銷商為主，有的地區(qū)是我們直接供貨為主。”瑞年集團副總裁李林在接受《中外管理》記者采訪時說。這位來自前三株公司的瑞年高管，具有超過13年的保健品營銷經(jīng)驗，而他也并不介意向記者坦誠瑞年學習三株的經(jīng)驗。

渠道歸攏：直供轉(zhuǎn)經(jīng)銷商

瑞年氨基酸早期基本上是以直接供貨為主。因為剛開始的時候，品牌也沒有做起來，為了快速的進入市場，每一個網(wǎng)點都由業(yè)務(wù)員直接送貨，網(wǎng)點隨之很快鋪開。到了中期，由于網(wǎng)點開發(fā)劇增，品牌建設(shè)初見成效，銷量猛增，由業(yè)務(wù)員直接送貨導致很多弊端，比如：送貨不及時，貨款難以收回等等，同時對業(yè)務(wù)隊伍的管理也日趨繁雜，這時候就迫切需要適當?shù)卣心冀?jīng)銷商來打理。

“由廠家直接供貨，各網(wǎng)點可以拿到很低的價格，因為經(jīng)銷商供貨價格會高一些。跟廠家直接合作的話，還可以得到廠家的一些支持，獲益更直接。這一方面我們學了三株的一些東西，但是沒有完全遵循三株模式。”為什么呢？李林解釋說，“三株最后做得不行的時候，整個業(yè)務(wù)幾個億的貨款都收不回來，因為它都是業(yè)務(wù)員送貨。公司一旦不行，銷售隊伍散漫，業(yè)務(wù)員哪還有心思做這些？有的甚至還和經(jīng)銷商合伙一起搞鬼。”

鑒于三株直供模式的弊端，李林力推經(jīng)銷商模式。“基本上在每個地區(qū)都提倡發(fā)展經(jīng)銷商，有經(jīng)銷商的地方網(wǎng)點效益都不錯。”李林說，“經(jīng)銷商不做的地方，比如：偏遠的地方、網(wǎng)點銷量少的地方，我們再安排自己的員工去開發(fā)。等開發(fā)出一定的成效，我們再把這些網(wǎng)點轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商繼續(xù)供貨。”李林將這個環(huán)節(jié)稱為“渠道歸攏”：將渠道歸入經(jīng)銷商。

因為，經(jīng)銷商可以減少廠商的貨物風險、減少送貨成本，而廠商可以因此集中精力來做終端拉動的營銷活動。

客情歸攏：控制終端資源

目前瑞年在地方還設(shè)有一部分兼代向各網(wǎng)點直接供貨的分公司和子公司，但隨著其“渠道歸攏”計劃的推行，其角色和職能正在不斷隨著市場開發(fā)而逐漸交由經(jīng)銷商代理。也就是說，在找到合適的經(jīng)銷商之后，分公司和子公司的角色轉(zhuǎn)換成一個以宣傳和溝通終端“客情”為主的機構(gòu)。

“但是渠道給經(jīng)銷商以后，客情完全要控制在我們的手上。客情就是我們跟網(wǎng)點的關(guān)系，我們要主導這個網(wǎng)點，不能被經(jīng)銷商掐著我們的脖子。”設(shè)置這個環(huán)節(jié)的目的為限制經(jīng)銷商的潛在壟斷，李林稱這個環(huán)節(jié)為“客情歸攏”。“渠道歸攏到經(jīng)銷商，客情歸攏到我們這里。”李林說。

這樣做的好處是：由于客情掌握在廠商手中，一旦某經(jīng)銷商提出過分的費用攤派要求，那么廠商可以及時將終端的網(wǎng)點從經(jīng)銷商手中收回，交由其他經(jīng)銷商代理，或者直接招募新的經(jīng)銷商。

“客情歸攏”可以確保廠家對終端的控制，而各終端的網(wǎng)點實際上成為了廠家一種非常核心的資源，成為與經(jīng)銷商談判的籌碼。

瑞年在每個地區(qū)都設(shè)有分公司或者子公司，這些機構(gòu)設(shè)置的目的在于維持和終端網(wǎng)點的關(guān)系，獲得銷售一線的情報信息。同時，這些機構(gòu)也負責當?shù)厥袌龅男麄魍茝V活動，協(xié)助經(jīng)銷商、網(wǎng)點開展促銷活動，以拉動終端銷售。

“經(jīng)銷商主要的功能就是物流和現(xiàn)金流，我們的宣傳工作落實到位的程度和我們產(chǎn)品創(chuàng)新的程度決定了他們的銷量。我們做得好，他們的銷量就高；我們做不好，他們的銷量就低了。銷量由我們主導，而不是他們。”李林認為這才是廠家和商家比較理想的關(guān)系。

“所以在經(jīng)銷商眼里，是我們給他們創(chuàng)造價值，而不是他們給我們創(chuàng)造價值。當然某種程度上也可以說他們也給我們創(chuàng)造了價值，因為它們承擔了物流和現(xiàn)金流的職能。但我們主導了價值鏈，經(jīng)銷商對我們不至于構(gòu)成威脅，不會輕易提出不合理的要求。”李林補充說。

以前，瑞年在全國成立有一個營銷公司，掌管全國的銷售工作。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，交給營銷公司，營銷公司把這個貨發(fā)給各個地的子公司、分公司或者是市場部，在子公司和分公司的市場部有的是發(fā)給經(jīng)銷商，有的是直接發(fā)給網(wǎng)點。

“以后我們會百分之百的采用經(jīng)銷商模式，沒有找經(jīng)銷商的一定要先找到經(jīng)銷商，否則會有很大的弊端。比如說，如果網(wǎng)點把貨款回給下面的分公司，分公司再回到總部，下面的分公司就成了一個資金周轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)。如果管理失控，總部的整個資金流就很容易受到影響，容易被下面的子公司截住貨款。”李林堅信經(jīng)銷商模式將是最終目標。

分工協(xié)作：應(yīng)對賣場壟斷

隨著中國市場零售業(yè)態(tài)的變化，大型連鎖賣場正成為零售市場獨占一極的市場力量，隨著其網(wǎng)點布局的拓展，與廠家侃價的能力也日益增長。廠家的產(chǎn)品要進入這類連鎖大賣場，名目繁多的各種費用也接踵而來，令廠家苦不堪言。

而一些大型經(jīng)銷商的存在，可以某種程度上限制“店大欺廠”的現(xiàn)象。

以瑞年在上海所選擇的南浦公司為例。南浦是中國目前最大的經(jīng)銷商，一年的銷售現(xiàn)在高達60個億，在一個大賣場一年的銷售都達到上億元。同時，南浦代理了幾十個品種產(chǎn)品，“一旦發(fā)生意外，幾十個品種產(chǎn)品同時撤場的話，一個大賣場一個月幾千萬的銷售就沒有了，這對大賣場也是一個損失。所以說，這類大型經(jīng)銷商，具備與連鎖大賣場抗衡的實力。”李林解釋了在這些大賣場集中的地區(qū)選擇經(jīng)銷商而不是直接供貨的原因。

李林認為：把貨送到每一個賣場的網(wǎng)點，通過經(jīng)銷商就可以做到。如果說自己送的話，成本太高，這是其一。其二，如果自己給賣場送貨，賣場會要求廠家跟它合作，收取一筆不菲的費用。

“其實好多賣場要我們送，我們堅決不送。你知道為什么嗎？他們第一年首先給你一些甜頭，第二年開始每年收取你翻一倍的費用，然后逐年增加。你要是不漲也可以，馬上給你清場。不可能清場呀！那樣就沒銷售平臺了。”李林對記者解釋說。

兩個歸攏保證了貨到終端；與經(jīng)銷商的分工協(xié)作，使經(jīng)營風險得到一定程度的規(guī)避。送貨和結(jié)款由經(jīng)銷商做，但客情還是由廠家來做。

“像節(jié)慶日買堆頭、搞陳列和做宣傳，都由我們直接跟賣場打交道，跟經(jīng)銷商沒有關(guān)系。經(jīng)銷商代理那么多品種，不可能顧及每一個品種的促銷。他們負責物流和資金流，我們負責宣傳、推廣和品牌建設(shè)，優(yōu)勢互補。而產(chǎn)品賣得越多，他們賺得也就越多。”李林對《中外管理》記者說。

責任編輯：孔 龍