波音“空降兵”能否造福福特

幾年來，歐美幾大汽車廠商相繼上演著拯救和重生，裁員、重組幾乎是所有拯救者的殺手锏，艾倫#8226;穆拉利，來自波音的空降兵，能讓這老套的手段在福特奏效嗎？

走進福特汽車CEO艾倫#8226;穆拉利（Alan Mulally）在底特律總部的辦公室，來訪者首先看到的是墻上掛著的一幅數據圖。這是福特與日本豐田汽車公司的詳細對比圖，包括各自旗下的品牌、生產線、員工數量及財務數據等。

在全球各個市場上，豐田都是福特最危險的競爭對手。過去數十年來，這兩家明顯代表著本國國民性格的公司你爭我奪、此消彼長。日本人擅長精打細算、節約資源；美國人大手大腳，追求闊氣舒適。當原油價格上漲與經濟不景氣迫使多數美國人不得不開始計較汽車油耗的時候，豐田終于在北美市場上擊敗了福特。

市場份額的節節下滑使福特虧損加劇，2006年達到127億美元，創下其百年歷史之最。昔日財大氣粗的福特已經不得不開始依靠舉債和變賣資產來籌集資金。

福特之困久矣。

2000年是福特發展史上的又一個分水嶺。那年，福特汽車旗下盈利能力最強的車型之一“探險者”事故頻發，福特公司召回上百萬輛“探險者”，賠償了35億美元，企業信譽嚴重受損。

2001年，亨利#8226;福特的曾孫比爾#8226;福特被任命為福特汽車公司董事長兼CEO。他的上任顯然被寄予了挽救福特的期望。但遺憾的是，比爾在任期間，雖然實施了三次復興計劃，但由于營銷與品牌定位戰略的嚴重失誤，生產成本的居高不下，加之油價高漲及北美市場的低迷，比爾不僅沒能將福特公司拉出深淵，反而導致了更嚴重的虧損。在他執政的五年中，福特股價下跌了43%，市值蒸發約200億美元，公司債券的信用評級被降至“垃圾”級別。2006年，福特虧損總額高達127億美元，平均每銷售一輛車虧損1925美元，創下歷史之最。包括美國前財長魯賓在內的多位重量級董事辭職，也使福特公司的聲譽再遭嚴重打擊。

在投資者和家族成員的集體質疑之下，49歲的比爾#8226;福特也悲傷地意識到“無力回天”，開始物色適合的人選，來救助處于危難中的福特。最終，他把電話打給了波音商業部門CEO兼總裁艾倫#8226;穆拉利。

波音“空降兵”

61歲的穆拉利從大學畢業開始一直效力于波音。他從普通的技術師做起，用了37年時間登上了波音商業部門總裁的位置。業界評價穆拉利最出色的才能在于控制成本和提高企業效率，成功使波音商業部門實現盈利就是他的杰作。

盡管穆拉利此前毫無汽車業的經驗，但比爾需要的是一位能夠鐵腕執行成本控制與戰線收縮的高手，而且在福特公司轉型期間也需要穆拉利這樣有過企業轉型成功經驗、能堅定下屬信心與方向感的人物。另外，“空降兵”更容易狠下心腸裁員，已是業界的共識。

經過一段時間的猶豫后，穆拉利也決定接受這次挑戰。“剛開始時，我拒絕了比爾的邀請。但在經過更多的考慮后，我又重新打電話給比爾，告訴他我愿意接受這項工作。和比爾一起制造燃油經濟且安全的車輛，完成福特的轉型，是件榮幸的事。波音是美國的標志，福特也是美國的標志。有些人開始認為美國在成熟產品的設計與制造方面競爭力不足。但既然我們能夠在商用飛機上獲得成功，在汽車業我們相信也同樣能獲得成功”。

“為世界裝上輪子”的福特一直是美國的驕傲。許多人相信：除卻高達2800萬美元的薪資與離職賠償外，愛國心也是驅使穆拉利走進福特的重要原因。一個能夠先后挽救波音與福特兩大標志性企業的人物，注定會被譽為民族英雄，寫入美國商業史。穆拉利已經改變了波音的命運，現在，他又要改寫福特的歷史。

從振奮士氣開始

自2006年9月上任之后，穆拉利把最初的幾個月時間都放在了學習汽車專業知識上。他盡可能地參加福特的每一次內部會議，與普通員工、消費者和投資者會面，甚至以身作則地直接做起了銷售。“他們讓我與華爾街的投資者見面并做演講，原因很簡單，我是福特現在惟一的新氣象。”穆拉利有些調侃地對記者說。

多年的困境使福特員工士氣低落，在一些福特的中、高層經理會議上，穆拉利甚至發現許多經理已經悲觀到了極點，對任何振興福特的新想法的第一反應總是冷嘲熱諷、嗤之以鼻。于是，穆拉利便不停地為下屬打氣，試圖改變周圍員工的工作方式，讓團隊更加團結，工作更有效率也更快樂。當然，穆拉利豐富的企業重組經驗也給下屬帶來了信心。

經過一段時間的努力，每一個帶著市場下滑的壞消息走進穆拉利辦公室的人總會帶著一些自信的微笑走出來。“每次我走出穆拉利的辦公室時，心中總是涌動著更多的激情。他真是一個很讓人敬佩的老板。”福特美洲分公司總裁馬克#8226;費爾德這么評價。

很快，穆拉利就找到了公司陷于困境的癥結所在。他把福特與豐田的對比圖掛在辦公室的墻上，時刻提醒自己與每一個走進自己辦公室的同僚，無論是產品結構、市場推廣，還是成本控制，豐田都頗有借鑒之處。

事實上，早已有許多專家為福特把過脈。他們認為：福特在市場定位上出現了嚴重的失誤，未能及時從高油耗的SUV轉型至經濟型車輛是福特的一大敗筆。而對于所有美國汽車廠商來說，過高的勞動力成本則是他們紛紛負于韓、日廠商的主因。

裁員與機構重組

為了扭轉敗局，比爾#8226;福特在2006年1月份推出了聲勢浩大的北美重組計劃：“勇往直前”。而上任后的穆拉利蕭規曹隨，加速執行了這一重組計劃。根據他的計劃，福特公司未來四年將減員4.5萬人，2008年降低運營成本50億美元，到2012年關閉16家工廠、7家組裝廠，同時將福特、水星、林肯三大品牌70%的車型升級或換代。穆拉利的目標是：在2009年實現福特轉虧為盈。

大規模的重組計劃也使福特公司的資金鏈條緊繃，獲得足夠的資金是重組能否成功的關鍵。根據福特2月28日向美國證券交易委員會提交的一份報告顯示：重組計劃將耗資111.8億美元，其中超過一半資金用于裁員的補償。為此，福特公司已經把名下擁有的全部工廠建筑、商標、知識產權，以及在沃爾沃、福特汽車信貸等公司中持有的股份作為抵押，融資234億美元。

2006年福特公司已有3.8萬名工人接受了一次性補償自愿離職安排，福特預計這些工人將在今年9月1日前相繼離開。而且，還將有一批中、高層經理被裁撤。在計劃被關閉的16家工廠中，已有兩家關閉，9家工廠已經確定，而另外的5家將于2008年陸續關閉。

裁員是對員工士氣傷害最大的壞消息。在這之前，比爾#8226;福特的一大失誤是在裁員的同時沒有向員工傳遞出積極的信息，以使有機會留下來的員工仍愿意與企業患難與共，而穆拉利做到了這一點。

在裁員的同時，穆拉利仿效他在波音時的做法，引進了新的全員激勵計劃。根據穆拉利的激勵計劃，針對管理層的評估標準包括：成本、質量、市場份額及盈利情況。這種覆蓋全體員工（包括即將離職的員工）的激勵計劃在汽車業界還是首創，底特律新聞報評價此舉“具有革命性意義”，使福特員工大受鼓舞。而且，這樣的激勵計劃將使穆拉利未來與工會談判中處于非常有利的地位。

與所有的大企業一樣，福特在多年的輝煌后也開始顯得笨重，行政機構日益復雜，及時有效的企業決策在漫長的逐級審批后很可能變得一錢不值。素來行事直率、注重效率的穆拉利很快對福特的組織結構進行調整。根據新的組織結構，直接向穆拉利報告工作的包括三位汽車部門的領導：福特美洲公司、福特歐洲公司和第一汽車集團，以及三家重要領域——亞太公司、非洲公司和馬自達的領導人也直接向穆拉利報告工作。這樣的組織架構使穆拉利能夠即時獲得第一線市場的反饋，與重要市場的管理者進行更充分的交流，加速了企業決策進度。

調整市場定位

裁員是節流，但要實現2009年盈利，穆拉利更艱巨的任務在于開源。在美國經濟出現放緩預兆的背景下，營業額的增長更加不易。而福特的首要任務就是要調整市場定位與產品線，迎合大眾對油耗經濟、設計時尚的車型的喜好。

針對福特市場推廣不利的局面，穆拉利還計劃招募一位新的全球市場推廣總監，以使更多消費者可以了解并試駕福特汽車。在銷售網絡上，穆拉利決心縮減其經銷商的規模。目前，福特公司已經通過臨近經銷商相互合并等方式裁減了126家福特、林肯、水星品牌的經銷商。這樣的做法使消費者在一家經銷網點上可以獲得更多的產品選擇，而經銷商也會因交易量的增長獲益。

在產品線的重組領域，福特汽車公司近期宣布：擬以9.25億美元的價格將所持有的阿斯頓#8226;馬丁公司股份出售給由英國高性能汽車改裝公司牽頭的私人投資集團，福特汽車公司僅保留約7%的股權。穆拉利還計劃通過對福特、水星、林肯三大品牌的主要車型的升級換代，進一步簡化產品線，以使消費者更加明晰福特汽車的品牌定位。

同時，為了應對消費者對舊車型的厭倦與油價持續高漲，福特斥巨資于研發與設計部門，陸續推出設計時尚且油耗經濟的車型。去年10月，福特新款綜合功能車Edge亮相。這款車設計新穎，外觀像多功能越野車，性能和耗油量卻接近房車，因而一面市即受到許多年輕駕車者的青瞇。Edge在綜合功能車的銷售排行榜上迅速竄升，已經占據了中型綜合功能車16%的市場份額。

穆拉利的這些努力看來已經有了初步的回報。在歐洲，福特公司2006年3月份取得了有史以來的最佳銷售業績，銷售量同比增長4.6%，市場份額提高了0.1個百分點。一季度福特歐洲市場總銷售量增長6%，市場份額提高0.2個百分點，至9.2%。在中國，一季度銷售額也增長了16.4%。在北美，福特的市場份額已經開始穩定在15%左右，而且新車型在市場中也取得了良好反響。

接下來穆拉利即將面臨的挑戰是與工會的談判，這是他在波音時最擅長的工作之一。此次能否說服工會、繼續強腕實施重組計劃，將是穆拉利能否引領福特重歸盈利之路的關鍵。

責任編輯：李 源