革預(yù)算的命！

企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注的是戰(zhàn)略、商務(wù)計(jì)劃以及公司高層的領(lǐng)導(dǎo)力，而非強(qiáng)調(diào)一個(gè)官僚制度化的程式。

預(yù)算的用處很多，比如：去預(yù)測(cè)一個(gè)企業(yè)的未來(lái)現(xiàn)金流情況。實(shí)在很難想象一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)連形式上的預(yù)算都不具備。當(dāng)很多企業(yè)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)的年度計(jì)劃時(shí)，預(yù)算便理所當(dāng)然的起到了基礎(chǔ)平臺(tái)和框架的作用。

由于預(yù)算受制于特定時(shí)間段，并且還要以假設(shè)為基礎(chǔ)，因此，預(yù)算本質(zhì)上是一個(gè)沒有太多長(zhǎng)期價(jià)值的短期管理工具。它的結(jié)構(gòu)框架和出發(fā)點(diǎn)通常要和企業(yè)類型及運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀相符，而預(yù)算計(jì)劃中經(jīng)常使用的假設(shè)，則要源于近期業(yè)績(jī)和當(dāng)前形勢(shì)。

當(dāng)然，如果管理層和職員對(duì)本企業(yè)的市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者、增長(zhǎng)目標(biāo)以及公司所面對(duì)的主要挑戰(zhàn)看法一致，那么對(duì)于商業(yè)計(jì)劃來(lái)說(shuō)，編制預(yù)算的確是個(gè)行之有效的方法，然而， 這種情況太過(guò)理想化。更多的是，預(yù)算和預(yù)算任務(wù)并不被多數(shù)部門所接受，在大多數(shù)企業(yè)中，編制預(yù)算已經(jīng)流于一年一次的例行公事。

在這個(gè)風(fēng)云變化的時(shí)代，用前提和假設(shè)來(lái)支撐企業(yè)預(yù)算并不可靠，時(shí)常需要更新，從而就導(dǎo)致會(huì)計(jì)期內(nèi)預(yù)算的頻繁改變 ，因此預(yù)算的數(shù)字和目標(biāo)不符的矛盾會(huì)經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)在內(nèi)部會(huì)議議程上。為了進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)管理者和財(cái)政部門需要從生產(chǎn)制造部、研發(fā)部 、人力資源部、銷售部、市場(chǎng)部等這些部門負(fù)責(zé)人中找到解決方案，浪費(fèi)了大量時(shí)間。這樣的后果是，預(yù)算無(wú)意間成了一種有害的管理工具。

無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)的預(yù)算

近年來(lái)，市場(chǎng)和企業(yè)變化飛速。然而，傳統(tǒng)的編制預(yù)算卻保持一直不變。和早期一樣，它仍然要求組織中許多不同崗位員工的參與，并消耗大量時(shí)間。

MBA出身的Pertti 乲erberg，曾在多家企業(yè)廣泛地進(jìn)行過(guò)預(yù)算實(shí)踐。他認(rèn)為：傳統(tǒng)預(yù)算產(chǎn)生于一個(gè)比當(dāng)今社會(huì)更可預(yù)期的世界。而今， 大多行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)極其殘酷，同時(shí)能源的價(jià)格變化速度遠(yuǎn)比10年前快得多。未來(lái)的不確定性需要企業(yè)更靈活地處理事情，并且可以迅速地在變化中做出對(duì)策。

數(shù)字在典型的預(yù)算程式中總被強(qiáng)調(diào)，然而很少有經(jīng)理會(huì)考慮：這計(jì)劃是否符合目標(biāo)，工作內(nèi)容中哪些才真正具有價(jià)值。他認(rèn)為，人們應(yīng)當(dāng)了解到：有意義的目標(biāo)比預(yù)算計(jì)劃本身更重要。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)的計(jì)劃和執(zhí)行運(yùn)作良好時(shí)，經(jīng)濟(jì)成果就會(huì)浮現(xiàn)，而此時(shí)，預(yù)算頂多是基于數(shù)字表達(dá)的財(cái)務(wù)解釋。

在傳統(tǒng)的預(yù)算編制形式中，預(yù)算對(duì)企業(yè)運(yùn)作和戰(zhàn)略目標(biāo)起不了多大建設(shè)作用，而這恰恰是企業(yè)所需要的。并且，預(yù)算中具體的目標(biāo)和活動(dòng)一定要讓每個(gè)人都理解并覺得確有意義。對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，這樣的溝通方式無(wú)疑是一件重要的解釋工作。的確，企業(yè)越大，貫徹一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略就越有挑戰(zhàn)性。

另外一種情況是，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)很復(fù)雜，以至沒有合適的綜合專家去參與管理銷售和運(yùn)作的各方面，個(gè)人能力的好壞成了影響管理的基礎(chǔ)。這種情況下的管理層往往會(huì)偏愛一些間接方法——預(yù)算控制。高層輕信了來(lái)自直接報(bào)告和商業(yè)團(tuán)體的數(shù)字。而實(shí)際上，深入了解自己公司的特有產(chǎn)品和服務(wù)，或者仔細(xì)系統(tǒng)地了解客戶的反饋和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，才是更重要的。

傳統(tǒng)預(yù)算的困惑

傳統(tǒng)的預(yù)算和預(yù)算編制有一些固有問題。

首先，提供可靠準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)是很難的。比如說(shuō)，當(dāng)一個(gè)CEO收到一項(xiàng)月份或季度的預(yù)算報(bào)告，必須要考慮：這些預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)是否可能實(shí)現(xiàn)？如果季度現(xiàn)金流所顯示的情況可能會(huì)與最初的預(yù)測(cè)大相徑庭，預(yù)算的確需要更新，但誰(shuí)又能保證新的數(shù)據(jù)會(huì)比先前的那個(gè)更可靠？于是疑問便產(chǎn)生了：為什么要用這么多的時(shí)間和資源做一件不確定的事呢？

其次，是以預(yù)算為基礎(chǔ)目標(biāo)的組織效能低下。比如說(shuō)，這些目標(biāo)的挑戰(zhàn)性究竟有多大？高管層想要設(shè)定過(guò)分困難苛刻的目標(biāo)，操作層則偏愛溫和、保守的目標(biāo)，而絕大多數(shù)的員工希望目標(biāo)是相對(duì)容易達(dá)到的。因此，用傳統(tǒng)方法編制的預(yù)算時(shí)常僅僅比前一年好一丁點(diǎn)兒。但是，如果僅僅做一個(gè)企業(yè)很容易達(dá)到或者超過(guò)的預(yù)算，那么挑戰(zhàn)又在哪里呢？最危險(xiǎn)的工作態(tài)度莫過(guò)于：?jiǎn)T工薪酬完全取決于這個(gè)員工是否能達(dá)到他的既定預(yù)算目標(biāo)，而不從任何其他角度考慮他對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

再次，是傳統(tǒng)預(yù)算編制的遲緩性。它不能迅速警告管理層即將迫近的危機(jī)。乲erberg’s認(rèn)為：主要原因是越來(lái)越被大眾所接受的以數(shù)據(jù)為惟一基礎(chǔ)的管理應(yīng)用。

在個(gè)體商業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面中，計(jì)算并報(bào)告投資收益率（ROI）現(xiàn)在已經(jīng)越來(lái)越常見。其實(shí)，ROI 基本上還是即時(shí)反應(yīng)的管理方法，并不是可以定位未來(lái)的工具。過(guò)分強(qiáng)調(diào) ROI只會(huì)使商業(yè)部門經(jīng)理做出對(duì)整個(gè)企業(yè)無(wú)益的行為：如丟棄仍然能用的機(jī)器，或推遲必要的更新設(shè)備的投資等。

領(lǐng)導(dǎo)員工，而非數(shù)字

如今， 領(lǐng)導(dǎo)他人愈發(fā)困難，雇員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和以前比起來(lái)也越來(lái)越低。現(xiàn)在擺在管理層面前最重要的議題就是：應(yīng)該如何獎(jiǎng)賞雇員。我們理想的認(rèn)為只要把事情做對(duì)就應(yīng)該得到獎(jiǎng)賞。而乲erberg認(rèn)為：預(yù)算永遠(yuǎn)不能作為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。

管理者的職責(zé)就是在企業(yè)內(nèi)找到共識(shí)，并灌輸下去，然后獻(xiàn)身于實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這是為了適應(yīng)現(xiàn)今多變的市場(chǎng)。而一味使用傳統(tǒng)預(yù)算方法會(huì)使人們的思想以及承擔(dān)義務(wù)的意愿禁錮在一個(gè)陳舊固定的軌道上，于是，計(jì)劃和目標(biāo)變得模糊不清。如果只是單調(diào)重復(fù)傳統(tǒng)預(yù)算程式，而沒有深入考慮它是否真的有用并且可以創(chuàng)造價(jià)值，那改革和創(chuàng)新就無(wú)從談起。

因而我們必須要用其他方法彌補(bǔ)先前指定給預(yù)算的任務(wù)，一個(gè)好的選擇就是使用平衡記分卡。它有很強(qiáng)的適應(yīng)能力，尤其是對(duì)一方面要設(shè)定目標(biāo)，另一方面還要兼顧目標(biāo)設(shè)定的回饋信息這種雙重任務(wù)。

乲erberg說(shuō)：“如果企業(yè)使用平衡記分卡，最好要完全廢除預(yù)算。因?yàn)樽鳛橄囝愃频南到y(tǒng)，它們具有很多相同點(diǎn)，只在某些問題上存在沖突?！?/p>

作為工具，平衡記分卡是可靠健全的?？墒撬⒉贿m用于所有的企業(yè)類型，而且有時(shí)還顯得過(guò)于沉重死板和官僚氣。對(duì)于一位個(gè)體雇員來(lái)說(shuō)，幾個(gè)實(shí)施措施已經(jīng)足夠了，十個(gè)不同的目標(biāo)指示通常就顯得太多了。

滾計(jì)預(yù)算重振激情

另一個(gè)可以代替?zhèn)鹘y(tǒng)預(yù)算方法的是滾計(jì)預(yù)算。在這種方法的實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)會(huì)制定比原來(lái)為期更長(zhǎng)的行動(dòng)規(guī)劃，但其中也會(huì)在一個(gè)相對(duì)較短的框架里設(shè)定詳細(xì)的目標(biāo)和行動(dòng)，時(shí)間段通常是三或六個(gè)月，并且會(huì)不斷更新。這個(gè)方法的實(shí)際操作和實(shí)施隨行業(yè)類型和客戶訂購(gòu)企業(yè)股票情況的變化而變化。

舉例來(lái)說(shuō)， 區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算，滾計(jì)預(yù)算的方法是先使第一個(gè)半年期保持不變，然后對(duì)余下的預(yù)算時(shí)期制定出一個(gè)粗略的大綱。當(dāng)?shù)谝粋€(gè)半年期臨近結(jié)束，新的大綱已經(jīng)被更新并確定，而且會(huì)在新的時(shí)間段中進(jìn)行實(shí)施。這就避免了那些部門負(fù)責(zé)人以所謂“事情都會(huì)在后半期完成”這樣的借口推遲必要的決策和行動(dòng)。

乲erberg認(rèn)為：作為管理工具，傳統(tǒng)的預(yù)算編制經(jīng)常導(dǎo)致質(zhì)量降低、時(shí)間浪費(fèi)而且成本昂貴等問題。企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注的是戰(zhàn)略、商務(wù)計(jì)劃以及公司高層的領(lǐng)導(dǎo)力，而非強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)官僚制度化的程式。在一個(gè)企業(yè)中，真正重要的是每個(gè)人都了解企業(yè)戰(zhàn)略的意義，并且在自己的工作中努力實(shí)現(xiàn)它。

對(duì)于那些不能用金錢來(lái)表達(dá)的創(chuàng)造價(jià)值的因素，也不能被預(yù)算概括，因?yàn)轭A(yù)算是基于物質(zhì)價(jià)值資源的。而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多依靠非物質(zhì)條件。對(duì)此，乲erberg認(rèn)為：如果預(yù)算是一個(gè)激情殺手，管理層就必須要尋找到如何把失去的激情帶回到工作中的方法，此時(shí)企業(yè)的目標(biāo)不再是以賺錢為先，讓各項(xiàng)任務(wù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)，使員工也充滿工作激情，金錢自然就會(huì)如約而至。

（譯自芬蘭《WALKABOUT》雜志授權(quán)文章）

責(zé)任編輯：孔 龍