抓住“持續改善”的本質！

沒有喜悅和令人感動的創造、改善活動，就不能長久持續。

在學習TPS（豐田生產方式）的過程中，中國制造企業需要了解其本質的內容，而不是流于形式和表面。比如：如何持續不斷地改善從而進化到理想狀態；再比如：制造業不能是美國式的“金錢中心主義”，而應該把著力點放在“人性尊重或以人為中心主義”上。要明確成長的暗處存在各種各樣的問題和課題，因為哪怕是小事、瑣碎的事，都會變成大問題并顯性化，所以不能只把焦點放在明處，也要關心暗處并找出對策。下面就對上述問題逐一論述。

改善就是制造喜悅

說到改善，無非就是現場的改善，如：生產現場、營銷現場、開發現場。在現場，只要有不產生附加價值的動作和返工、故障，物的停滯及信息的停滯等等的地方，就有浪費，消除浪費也成為不可缺少的改善對象。

可是，把排除浪費和降低成本活動作為目的來定位改善的話，卻并沒有抓住問題的本質。我認為：“改善”應該被稱之為“制造喜悅”或“喜悅的創造”。本田公司一直以來就在提倡“買得喜悅、賣得喜悅、做得喜悅”的“三喜活動”，我也正是和他們一樣認為沒有喜悅和令人感動的創造，改善活動就不能長久持續，也無法構筑改善文化。

改善的五個步驟

在改善文化的背景之下，我們再來解說改善的五個步驟。

改善的第一步是制造現場；第二步是制造機制；第三步是制造價值；第四步是制造人；第五步是制造未來。我認為：應以這樣的方向不斷向前發展，但并不是說在第一步完成之后，才向第二步移動，而是在各步驟上重疊積累進而不斷發展。也就是說，每個步驟都要在各個階段持續深入發掘。

制造現場的真諦，就是在現地現物下，通過全員參加具體地挖掘出有什么樣的浪費或者問題，并且，為實現上述目的而制定的可供判斷的基準也是必須的。不存在沒有基準的改善。所以，第一步驟要決定基準，然后消除偏離該基準的不均衡。也就是說，在點燃現場相關人員心靈火焰的同時，也不能忽視、忽略、無視以及推遲一些很小的浪費與問題，將現場的改善落實到日常管理中，并且“維持，提升”是非常重要的，甚至制造某種緊張狀態也是非常必要的。比如：日常生產時要在考慮營銷因素的基礎上設定邊界價格，并且在目標基準成本（產品成本）以下來進行生產才可以獲得利潤。

第二步驟的“創建組織機制”，用TPS來說，就是以何種觀點構筑工序之間以及部門之間的關系問題。也就是說，不是謀求部分最佳，而是如何去創建整體最優的問題。

第三步驟的“附加價值制造”，就是說在第一步驟和第二步驟肯定可以提高現金流，而現金流到底應該投放到哪個領域？即，根據對上流工序，具體包括為對企劃，開發設計，生產技術進行順向投入，產生出了新的附加價值。在世界上，一般的被叫做CE（同期開發），另外一個名字叫“前負荷”（以前期研發階段為重點進行大的投入）。

第四步驟是“培養人才”，不是指從外部施加動機，而是有發自內心的動機的有主體性的人才培養。要點是如何更多地培養出不是按照指示去做事情，而是親自行動挑戰新的課題的員工。

第五步驟是“創造未來”，就是明確地描繪出經營理念和使命，朝著實現這個目標來進行企業的變革。

造物就是造人

我在同生產企業的經營者討論時，對方肯定會說：“造物就是造人”。意思就是說：產品是人制造的，如果不塑造人就造不出好產品。在制造業企業，制造產品的是現場的作業者和機械設備，不能錯誤地認為是經營管理者在直接制造產品。況且中國的經營管理者很少有機會去現場，甚至連改善成果發表會上的發言者都不是直接實施改善的管理、監督人員，而是廠長。再者，非常令人擔憂的是中國企業離職率非常高，而且在考核文化的影響下，“扣分主義”盛行。此外，質量和安全方面的問題也很多。

那么，造物即造人的真正含義究竟是什么？依我之見，應該是塑造解決具體問題的人。毫無疑問，問題發生在現場，不能錯誤地認為問題存在于會議室的桌上，或存在于結果報告書及數據分析資料中。無論如何，必須直接去實地、親自確認現物，同時找出因果關系，并具體改變因果關系本身，否則就無法解決問題。即塑造解決問題專家至關重要。

但是，要解決問題還必須進一步了解人際關系行動背后的動機，這種動機被分為外因動機和內因動機。外因動機形成的特征在于提高緊張程度；內因動機形成的特征是對理想及使命感給予刺激。簡而言之，積極性（意愿）、熱情比手法和技法重要。這就是說：造人的精粹就是設法多塑造具有干勁和熱情的人（值得注意的是，我感覺中國的生產企業注重的是塑造重視邏輯性的人）。從這個意義上說，今后有必要將人才培養的重點，放在人際關系行動即有實踐方向的人才培養上。不要忘記，促進解決的重要一點是目標設定，對于目標也要進行研究。因為只要變換目標設定方式，平均就能提升16%的業績。

這樣思考，就能理解培養人才的出發點。就是說，將每個人擁有的能力在行動中進行蒸餾。但基于中國員工個人主義的特點，企業還應該著重在提高團隊能力上下功夫。

改善，從何處入手？

綜上所述，今后需要改進的問題與課題就漸漸明晰。

第一，追求客戶滿意度固然重要，對員工滿意度也要投入更大的力量。換言之，徹底地致力于創造現場（培養現場的人）是很重要的。生產現場是產生價值的地方，沒有生產的活性化，就無法謀求研發、生產技術、營銷體質的強化。但是，中國的制造企業過于關注新產品開發與技術開發，誤認為生產現場可以手冊與系統進行管理（控制）。這種幻覺宜盡快改正。說到改善，應按照作業改善、設備改善、工序改善的順序進行推進。同時對于說說而已、隨意去做、放任不管等行為要切實進行跟蹤并加強訓練。

第二，關于管理者的作用，要求從后手管理轉向先手管理。大家都知道管理是PDCA的循環，實際上管理是采取措施制止浪費資本的外流，反過來說，就是具體地創造出產生現金流的機制。從這個意義上說，有必要培養實踐型的管理者，所以，要對管理者的能力開發投入力量。

制造業企業的強弱，與管理、監督者的強弱有相關關系，無論如何要盡早實施人才培養。人的能力是無限的，在變化與迅猛發展的今天，將阻礙因素（指生產現場的浪費），特別是細小浪費逐一排除，是異常重要的。

衷心希望中國制造業企業有美好的未來！

（本文作者系日本中產連執行理事，譯者系北京中產連副主任）

責任編輯：田 耘