發現“第二家鄉市場”

一向謹慎的歐洲公司也開始不介意表現出對中國市場的積極渴求，他們顯然已經不滿足于僅僅在這個市場上“擁有一席之地”。本地化以及專業化，是家族企業丹佛斯最新的中國攻略。

丹佛斯（danfoss）對于多數人來說是個陌生的名字。但在供熱、制冷和傳動這個專業領域，這家丹麥公司卻大名鼎鼎。作為家族企業，丹佛斯經過近70年的發展，已經由一家不到10人的小企業，發展成為丹麥最大的工業集團。僅一個溫控裝置，丹佛斯在歐洲市場的占有量就接近70%；世界知名電冰箱制造廠商多數都使用過它的壓縮機。丹佛斯，甚至被認為是丹麥的驕傲。

更令人稱道的是，丹佛斯這家家族企業非但沒有遭遇“三代之癢”，這一多數家族企業的磨難，反而成功地進行了專業化和全球化的轉型，進入了全球最大的100家私人企業之列。

鮑爾森（Mogens Terp Paulsen）在被任命為丹佛斯中國總裁之前，已經在丹佛斯工作了30年。對于中國，鮑爾森并不陌生，1990年代，他參與了公司第一次在中國的拓展市場活動。2007年是丹佛斯進入中國的第十個年頭，此時履新，不論對于丹佛斯還是對于鮑爾森來說，顯然都是意義非凡。

打開“第二家鄉市場”

《中外管理》：丹佛斯進入中國10年，除了在天津建廠之外，在市場上的動作并不大。您的上任是否是丹佛斯在中國戰略的轉折點？

鮑爾森：丹佛斯的重要戰略就是將中國作為第二家鄉市場。我的工作重點放在丹佛斯中國的機構調整和發展人員上。丹佛斯在中國發展得越來越快，我們做決定的時候就需要更多的人參與，以保證決定得更快，更有效。因此我們會將權力進一步下放，讓更多的人參與到公司決策中。

《中外管理》：“第二家鄉市場”是指除了在歐洲本土之外最重要的市場嗎？“第二家鄉市場”的地點會隨著市場和戰略的調整而變化嗎？

鮑爾森：丹佛斯的業務分為三塊：供熱、制冷和傳動。在專業領域我們想成為第一。丹佛斯在歐洲已經成為第一，歐洲是丹佛斯的家鄉市場，我們希望公司在中國也能取得同樣的成績。我們把中國作為第二家鄉市場，表示我們對中國市場的信心。我們要在這個市場上成為數一數二的企業。

對于丹佛斯來說，俄羅斯和中國是兩個重要的海外市場，發展潛力都非常大。在過去的幾十年里，我們一直致力于開拓新市場，不停地調整我們的戰略。

《中外管理》：很多中國企業在開發海外市場的時候，也遇到轉型的問題，尤其是在本土化上遇到很多困難，丹佛斯是如何解決的？

鮑爾森：丹佛斯也遇到本土化的挑戰，這也是我們轉型調整的重點。

很多跨國公司在遇到本土企業的競爭時，都會遇到成本和價格這對矛盾的挑戰，一些企業只好犧牲質量來換取低價市場。在產品本土化方面，丹佛斯絕不會這樣做。我們保證在任何國家的工廠生產的產品都是一樣的。對于丹佛斯來說，我們產品本土化的挑戰，是指在應用方面，比如：樓宇安裝等。

其次，丹佛斯的組織結構跟我們所關注的核心業務緊密相連。丹佛斯不僅提供產品還提供全套的解決方案，只有在你了解客戶的前提下才能提供更好的服務。我們4月還在天津的工廠建立了一個研發中心，這標志著我們更加關注中國客戶的需求。

家族企業必走專業化之路

《中外管理》：我們知道丹佛斯是一個家族企業，事實上對于家族企業來說，丹佛斯的歷史并不算太長，但卻成功地走向了國際市場，并沒有受到“家族管理”的影響。您效力丹佛斯30年，您認為丹佛斯的秘訣是什么？

鮑爾森：任何一個家族企業都要經過從小到大，再到全球化的過程。丹佛斯經歷了幾個時期，最重要的是我們經歷了成功的轉型：當丹佛斯發展到一定階段的時候，它開始雇傭專業的經理和工程師，這幫助了丹佛斯進一步發展壯大。如果說我對中國的家族企業有什么忠告的話，那就是家族企業一定要向管理專業化轉型。

另外家族企業的優勢是，我們做決定的時候，不會被短期市場或者股票的表現所牽制。我們制定計劃的時候，不是以季度目標來衡量，我們將目光放得更長遠。

《中外管理》：您之前提到了您的工作重點之一是“放權”，這對于家族企業來說，是不是也非常重要。

鮑爾森：的確如此。丹佛斯不是一個集權的公司，權力非常分散，丹佛斯是個扁平化的公司，這也是丹佛斯管理的一個顯著特點。

丹佛斯在組織管理團隊時，賦予責權的時候，依憑的完全是負責人的才干和能力，而并不拘泥于是否是家族成員。這種注重借助外腦，集合不同知識結構人才，組成高效領導團隊的做法和傳統，使其避免了“三代之癢”的覆轍，保持了企業的長盛不衰。

責任編輯：焦 晶