ＴＣＬ“綜合癥”

國際化戰略已然勢在必行，然而就在我們躊躇滿志時，其實我們還遠遠沒有準備好。

2007年4月30日，TCL集團發布2006年年報及2007年第一季度季報，二者一虧一贏，極具戲劇效果。其實，TCL2006年虧損在意料之中，但一下子虧損19.32億元，卻出乎意料。

巨虧真相

TCL的解釋是：多媒體業務歐洲區虧損高達25.96億元，集團按股權比例分攤10.06億元，除多媒體之外，集團還虧損了9.26億元。

首先，歐洲虧損怎么帶來的？TCL的解釋是：歐洲市場向平板電視過渡快得超乎預期，而TTE歐洲老的系統、團隊不能適應這一變化——作為一個以電視起家的企業，TCL竟然未能對產業發展方向做出準確的判斷，這幾乎是一個不可原諒的錯誤。

于是，眾多從湯姆遜那里繼承來的CRT電視工廠，成為目前TCL最大的負擔，將來仍然可能是TCL最大的負擔。現在，這些工廠基本上處于停產狀態，直接面臨關閉或轉產的選擇。但是關閉，損失太大，TCL根本負擔不起；轉產平板電視，TCL國內生產能力已經足夠，有必要在海外生產嗎？

其次，嚴重低估歐洲市場高昂的營銷成本。這才是其虧損的最大癥結。一個靠廉價勞動力生存的企業，怎么可能靠歐洲高昂的人力成本來生存？這也正是TCL2006年下半年痛下決心重組歐洲市場的原因。這種重組，實際上讓TCL回到了2004年收購湯姆遜之前的原點上。

再次，集團其他產業虧損9.26億元。這是怎么回事？

這種現象說明一個問題：TCL集團彩電在歐洲、美洲，乃至新興市場形成嚴重虧損之外，其他產業如：電腦、白電、文化產業也已陷入困境，并迅速成為集團的第二個大虧損源。此種情況表明：TCL彩電產業管理上的困境，已經蔓延到其他產業。

這意味著，即使TCL彩電通過努力在海外市場實現了扭虧轉盈，其他產業仍然可能對TCL集團帶來巨大虧損，從而造成整個集團難以在短時間內走出困境。

所以照常理，2006年如此巨額虧損，2007年是不可能實現贏利的。但是，TCL 2007年第一季度一下子贏利了1387萬元——這是相當滑稽的事情。對此，我們只能理解為一種財務技巧：把2006年的虧損盡可能放大，為2007年撇出一個相對干凈的TCL。對于現在的TCL來說，盈利比什么都重要。

減虧后遺癥

問題在于：這種做出來的扭虧，到底有多大意義？

過去兩年，TCL實施的扭虧之道，基本上可以歸結為“節流型”減虧。裁員、減薪、該投的廣告不投了、該招的人不招了，海外市場營銷人員大批撤回國內，海外工廠或停工或半停工。這樣做帶來兩個結果：一個是經營成本的降低，另一個是市場的急速下滑。TCL手機表現得最典型，因為大量裁撤銷售人員，導致市場一落千丈，國內市場份額不足1%，被徹底擠出前10名之外。

而我們知道，成本是不可能一直削減下去的。而且，削減成本還必須付出市場急速萎縮的巨大代價。實際上，這種“減虧也減市場”的情況已經出現：2006年，TCL集團的營業收入比2005年減少了48.2億元，下降幅度達到9.33%。預計2007年這種情況還會發生。

我認為這是一件好事。一個健康的企業比一個浮腫的企業更有價值。只要瘦身能讓TCL成為健康的企業，付出這樣的代價是值得的。過去那種貪大求多的思維，該扔到太平洋里去了。

由此可見，TCL的問題是一個“綜合癥”，不是單純的頭痛或發燒。進而可以判斷，2007年的TCL在經營上不會出現大的起色，新的利潤增長點暫時難以形成。但是，因為已經預提了2007年的虧損，所以經營會出現小額盈利。但因為TCL集團幾乎所有的精力都放在了減虧上，無暇顧及新利潤增長點的培育，因此，未來三年TCL將表現出后勁乏力的特征。

國際化陷阱

一個好端端的企業，幾乎是一夜之間就陷入了巨大困境之中，TCL的國際化戰略負有重要責任。

為什么中國優秀企業，做國內市場叱咤風云，做國際市場就困難重重——我認為：這和中國企業沒有準備好就匆忙出發了有很大關系。

國際市場是一個什么樣的市場？是一個典型的“技術+品牌雙競爭”型市場，恰恰大多數中國企業在技術和品牌準備上都非常不足，基本上是兩手空空。你想想，你赤手空拳，人家堅船利炮，你怎么和人家較量？

技術的取得，尤其是核心技術、關鍵技術、專利技術的取得，非一朝一夕功夫，TCL們不可能在短期內取得實質性突破。而TCL“借船出海”的品牌戰略，表面上看起來是條捷徑，實際上隱患重重，屬于典型的短期行為。

所以，中國企業謹記一句話：只要品牌是人家的，市場就不可能是你的。

（本文作者系夸父企業管理咨詢機構首席顧問）

責任編輯：田 耘