選擇杜拉克，還是戴明？

杜拉克和戴明，兩位觀點對立的管理學家的思想，分別在美國和日本獲得實踐上的成功。事實上他們的觀點是管理的兩面，對立而互補。

西方管理學界在50年代曾經有一個著名的論爭，貫穿了整個20世紀后半葉，那就是美國管理學大師彼得#8226;杜拉克和戴明博士之間的爭論。它也恰好對應了美日企業在管理哲學上的根本分歧點和差異。

目標管理的美國式成功

杜拉克在1954年第一次提出目標管理理論。他認為：一個企業如果沒有明晰的目標，即使有再遠大的規劃都不可能實現。在以后的幾十年中，杜拉克就目標管理理論進行了不斷的完善。而目標管理理論也為企業績效評估的施行奠定了基礎：為了實現組織目標，工作中的檢查和控制成為管理的必要手段。完成計劃、實現目標的員工得到獎勵，反之則受到懲罰。同時，企業員工也依照嚴格的績效評估制度被劃分為三六九等，包括末位淘汰制。

杜拉克認為：只有制定科學的目標、從事嚴格的檢查制度才能保障員工認真完成組織任務。圍繞目標進行的獎懲和分類，好人和壞人、能干的員工和庸碌的員工能夠被科學地劃分開來。于是企業可以吐故納新，切實提升員工的執行力，企業的產品質量得到保證，戰略目標得以實現。

杜拉克的思想對美國的思想界產生了重大影響，也受到眾多美國公司如通用電氣的青睞。通用總裁杰克#8226;韋爾奇通過實踐目標管理，把公司的生產力提高了幾十倍，使得通用公司成為20世紀令人矚目的世界級公司。

質量控制造就豐田奇跡

而同時代的戴明博士卻稱：杜拉克的目標管理實際上嚴重地阻礙了質量控制，對企業管理具有破壞性的力量。他認為：目標管理由于信息不確定性，不可能科學化。事實上，目標管理限制人們的視野，破壞企業文化，阻礙企業創新。制定目標通常并不能靈活反映瞬息萬變的現實情況。

而員工為了完成目標，不得不機械地執行命令，導致員工頭腦僵化，工作無效率。戴明強調：目標勢必造成恐懼，導致爭斗，破壞信任。在恐懼基礎上實施的獎懲不可能給員工提供動力。戴明認為：真正的管理者應該注重的是整個體系的良性互動。他強調：企業應該把重點放在改進產品和服務質量上。獲得這一目標的根本途徑是，員工在工作中相互學習，建立合作的企業文化，發揚團隊精神，打破部門間的障礙。要消除目標帶來的恐懼，給員工人格的尊重和人性的關懷。有了職業安全感，員工才愿意為公司長遠目標積極努力。

戴明的管理哲學并沒有在美國本土得到多少關注，但卻成為20世紀中后期日本企業管理奇跡的驅動力。他的理念在日本受到廣泛的認同，其中豐田公司是最矚目、最成功的實踐者。在豐田總部，一進大門，就會看到三張高懸的照片：豐田公司創始人、現任豐田公司總裁，和戴明。

中國企業該如何選擇

在今天的中國，企業應該選擇杜拉克，還是選擇戴明？筆者認為：他們的管理思想實際上講了一個問題的兩面。杜拉克關注的是管理的結果，而戴明關注的是管理的過程。兩種思想之所以分別在美國和日本取得成功，實際上跟兩個國家的歷史文化背景有很大關系。

對于中國企業來說，我們不應該過分強調這兩種管理理念的對立，強迫自己做二選一。中國文化是多元的文化，辨證的文化。中國企業管理者應該認真研究本企業員工的性格、文化理念、產品技術，研究企業所處的環境和發展階段的特征，尋求短期目標管理和長期團隊建設的有機結合，對于結果和過程，找出適合自己的最佳平衡點。

責任編輯：李 源