壯志凌云（２）

佳華是鄭州市的連鎖商場，擴張速度很快，2004年時有2家門店，2005年又連續開了3家門店，門店面積在3000平方米～5000平方米之間，單店日均客流量在4000人左右，其經銷的奶粉類品牌有10個，每月銷售額在20萬元以上，其中外資品牌占到40％。凌云決心一次進入佳華的全部門店，盡管每家門店都需要分別進行談判。

凌云把談判第一家定為佳華總店，也就是2004年進入但半年后被撤出的門店。凌云希望從哪里跌倒，就從哪里爬起來……

碰壁

經銷商的辦公室，飄散著稀薄的煙霧，兩個男人在抽煙，氣氛有點沉悶。今天凌云和經銷商拜訪佳華的采購經理張雨時吃了閉門羹，等了2個多小時，只得到了一句“張經理今天供應商已經排滿了，請下次再來”。聲明一點，這可不是首次見面，之前已經跟張雨干了兩箱白酒，原以為這1個多月的親密接觸足以消除惠輝的不良歷史記錄，沒有想到還是這個樣子。

經銷商老鄭，原來在一個供銷公司做采購經理，后來自立門戶干起經銷商，一千就是10多年，這兩年經營的品牌比較雜，資金有些問題，導致惠輝在操作KA時得不到有力的配合，2004年也是因為資金問題被KA零售商投訴服務不到位，部分門店還被撤場，佳華就是其中一個。同時還有一個外部因素就是2004年上半年發生了“阜陽奶粉事件”，國產品牌一定程度上受到影響，這段時間銷量不出現下滑已經算是銷量在增長了。

這兩個人郁悶的是不知道現在張雨的葫蘆里面在賣什么藥，想出招也沒有辦法出。其實，凌云第一次拜訪張雨要求進場時，張回復：“第四季度大節比較多，需要多做銷量，鑒于惠輝已經撤出佳華1年多了，并且歷史服務水平并不佳，對惠輝進場后的銷量沒有把握，建議春節過后再來。”

凌云重新回味著張雨說的這番話。剛開始，他跟老鄭的看法是搞好客情就成功80％，畢竟張雨是今年8月才上任的采購經理，先搞搞客情再說，于是就往飯桌、娛樂場所上安排。難道張雨說的這個才是真正的原因?

頭緒

晚上7點多，凌云的電話鈴響起。

“我是凌云。”

“是你啊，好小子，終于逮到你了。”電話那邊是凌云大學時的朋友胡勇，某日化品牌合肥的城市經理。

兩人互相吹捧了一番之后，凌云向胡勇說出了自己的煩惱。

“噢!是嗎?張雨以前在合肥的賣場做過采購?你跟他打過交道?快跟我說說這個人!”凌云頓時充滿了希望。

“這個人原來是正規軍出身，看來還挺較真的……”聽完胡勇的描述后，凌云馬上得出結論：“還是需要解決銷量保證的問題。”

終于有頭緒了!保證惠輝進入佳華后的銷量其實并不困難，尤其是經過阜陽奶粉事件后，惠輝的品牌實力已經大大提高，而目前周邊門店的銷量也是實實在在地在增長中，像佳華這樣的門店，一個促銷員每月可以做到10000元。關鍵是經銷商能夠接受佳華的45天賬期以及1個點的返點要求就可以了。

凌云花了一番功夫說服老鄭。老鄭跟著惠輝的增長勢頭，這兩年確實賺了不少，資金實力已經大大提高，看到了佳華的好勢頭，最后也答應了。

凌云第二天再次拜訪張雨，結果還是一個閉門羹，不過這次不同的是張雨自己出來跟他打了聲招呼，說這個星期要談元旦檔期促銷活動的事情，對于新品進場與新店進場的品牌暫時擱置。既然張雨這樣說，凌云也不好意思賴著不走了。

怎么讓張雨抽出時間來聽我講10分鐘呢?接下來一個多星期，凌云都在琢磨這個事。

機會來了

11月31日鄭州的報紙頭條新聞報道，“愛嬰”牌奶粉檢測不合格，商標說明違反了國家規定，要求全部撤架聽候處理。“愛嬰”是國內的二線品牌，在河南、安徽等中部地區勢頭迅猛，在佳華，整整齊齊地放了1節貨架。

“來了，來了，機會來了，該改朝換代了。”凌云心里暗爽。他對自己負責的品牌是很有信心的，惠輝是國內的一線品牌，有自己的生產線，采用了GMP生產標準，質量完全有保障，就連競爭對手的銷售人員私下都是使用惠輝的產品。為確保能夠成功，凌云做了一下分析，特別問了自己兩個問題：

——惠輝憑什么可以在佳華增長?

1．惠輝的產品結構以及主推產品符合佳華的主要目標顧客群——中高檔消費人群。

2．惠輝在國內品牌的主要兩大競爭對手是“雅稚”、“愛嬰”，這三個品牌能夠在像佳華這樣的門店占30％的份額，月生意額一共約有6萬元，平均每個品牌有2萬元，而“惠輝”排名國內品牌第一，那么自然會在2萬元以上了。

3．惠輝會在佳華安排優秀的促銷員，在有優勢的時間上班，并且舉辦促銷活動配合進店，此外還有總部要求執行的第四季度活動。在這種攻勢下，惠輝獲勝的可能性有90％。

——佳華為什么要接受惠輝?

1． “愛嬰”撤架，佳華損失了已有兩個大品牌中的一個，意味著失去了“愛嬰”的購買人群，這是佳華的一大損失。

2．惠輝可以幫助佳華把損失降到最低，用國內一流的品牌代替國內二流的品牌，至少把部分“愛嬰”用戶吸引到“惠輝”上來。

12月1日，凌云一大早帶齊準備好的產品介紹、生產許可證、檢測報告等文件材料，精神抖擻地來到張雨的辦公室外恭候。

張雨得到“愛嬰”出事的消息，一大早來到門店時，服務臺已經被要求退貨的顧客圍得水泄不通了，他一邊為如何挽回品牌被撤的損失犯愁，一邊生氣地埋怨著“真會惹事”。

凌云一看到張雨走過來，就沖上去，說明來意，并且強調希望與張經理談談惠輝進入佳華后的增長計劃。張雨遲疑了一下說：“好吧，進來談談。”

一份詳細的銷量增長曲線圖配著計劃表說明、一份供貨價格表、一沓質量保證的文件展示在張雨面前。張雨往前傾了傾，看了看資料，抬起頭說：“行，就這樣，按照進場標準來，30個單品，每個單品進場費100元，促銷員管理費每人每月100元，一節貨架，每月800元。”

凌云掐指一算：如果按照1個促銷員計算，那么第一個月支付的費用是3900元，如果前三個月分攤進場費用，那么每月就是1900元，第四個月開始是每月900元，從第四個月開始給賣場是10個點的投入，再加上促銷員收入(工資+提成)10％，促銷活動的投入10％，這樣就有30％的投入。凌云剛想要求降低貨架費用，一個電話把張雨催出去了，當天沒再回來。

算賬

凌云回去算算賬，根據張雨提供的價格，如果安排1～2個促銷員，那么投入產出的情況會是如表(見下頁)所示：

凌云清楚談判焦點就是“貨架陳列費”，因為進場費是一次性的，從長遠看來，降低的意義不大，如果能夠把貨架陳列費談到500元／月，那么安排1個促銷員，第四個月開始的每月費用是2700元，投入產出比就是27％如果安排2個促銷員，第四個月開始的每月費用是4500元，投入產出比就是25％。根據公司的投入產出比要求與目前城市相對寬松的費用情況，凌云選擇了方案二，原因是有三：

1．在KA賣場里，份額就是實力，如果能夠占有10％的份額對國內品牌來說已經是不錯的表現，如果能夠達到20％就更加穩固。當然，在縣城或鄉鎮市場至少要達到40％才有絕對的話語權。

2．賣場里如果只有1名促銷員，無法執行激烈的終端爭奪大戰，人力太少很容易被打擊，最后慘敗。

3．投入產出比的數字也有說服力，符合公司的要求。

談判

談判在一個下午開始了。

“這是進場的最低要求。你2個人進場，貨架前的促銷員都已經人滿為患了，再說你18000元如何保證?即使你獲得‘愛嬰’的全部消費群，不過才10000元，還差8000元呢，如果是從賣場的其他品牌轉化，此消彼長對我有什么意義呢?”張雨拋出一連串質疑。凌云心里想，你說話就好，就怕你啥都不說讓我去猜。

“是的，您的擔心不無道理，但是，在距佳華步行15分鐘范圍內，幾家小超市里都有惠輝的產品，我把這幾家小超市的流動促銷人員安排到佳華，這樣惠輝的忠誠顧客自然就到佳華來了。另外，春節后惠輝有新產品會上市，每罐在120元以上，既能增加中高價格產品規格，也會提高銷售額。”凌云一下子打出兩張漂亮的牌。

張雨說：“進場的要求不能低，有幾個廠商都在同時談呢。”

凌云又拋出了一張非常對張雨胃口的牌：“那要不這樣，如果用‘愛嬰’的那節貨架每月500元，能夠安排在12月15日之前進店，我在元旦、春節連續給佳華搞2個大型的主題活動，您看看惠輝搞活動的水平，絕對是有口碑的，其他牌子都跟在屁股后學呢!”

停頓了10秒鐘，張雨處于思考狀。凌云對這樣的情景感到不安，一方面看不出什么端倪來，但是又不能先說話，因為好像是誰先開口誰就要讓步了。

“好吧，先進場看看。”張雨讓步了。

“Yeah!”凌云幾乎喊出來了。

“謝謝張經理的支持!那么我們接下來做進場準備。”

夜靜

2005年12月13日，惠輝的產品終于擺在了佳華的貨架上。

晚上，凌云在自己租來的房子里，望著夜空繁星，突然有些感悟：

在競爭激烈的零售環境中，賣入就是把自己“擠”進去，沒有人愿意給你騰出地方。

在與零售商的周旋中，雪中送炭遠勝于錦上添花。

凌云設計的元旦促銷活動非常成功，接下來要準備春節的活動。根據總部要求，春節活動需要從零售商處獲得免費資源，否則費用將由城市承擔。究竟凌云怎么賣入這個促銷活動呢?敬請留意——《壯志凌云(3)：促銷》。

本篇小結

成功賣入首先得益于充分準備，了解零售商需求，做好收支預算，設定合理談判目標，還需要善于借助外部有利因素，最終突破僵局。本文中凌云借助了幾種力量：

·天時。及時把握住了競爭對手失利的時機。

·地利。比較佳華和周圍的銷售現狀，使佳華增長的預測顯得更有說服力。

·人和。善用自己促銷活動與新品上市優勢，創造雙贏局面，同時利用自己的人脈資源，發揮了自己組織促銷活動優勢。

另外，談判時要避免進入以下誤區：

·談判不設最后期限，盲目追求最低代價。在跟零售商拉鋸戰中，我們賣入的時間越長，損失機會就越多。

·在進場費用上糾纏。免費進場不現實，談判的目標是符合自己的投入產出水平，找到與賣場之間的利益平衡點。