終端行銷管理系統：管理層的“千里眼”

銷售人員的生產力管理始終是銷售管理的核心和難點之一。其難點在于銷售人員是分散作業，管理人員無法隨時隨地地了解銷售人員的工作行為，因此也無法及時給予指導和糾正。雖然目前許多企業建立了管理人員隨同拜訪客戶的制度，但對于規模較大、拜訪客戶較多的快速消費品銷售領域，仍顯得力不從心。

終端行銷管理系統是在康師傅原有零售研究系統的基礎上發展出來的，它是以銷售人員的生產力管理為應用方向的管理信息系統工具。該系統通過采集銷售終端本品和競爭產品的鋪貨、陳列等信息，經過一系列的加總、對比，轉變成管理層易讀的各類管理指數，同時參照設定的指標，使管理層更易了解每個門店或每個銷售人員的作業是否達到公司的政策要求。

功能簡介

一、主要功能：銷售人員的生產力管理。

銷售人員的核心任務就是完成上級下發的銷售量目標。其中的問題是，對銷售人員來說，每個考核周期一過，原有的成果就會歸零，且下一期的目標會隨著本期的實際銷售額而水漲船高。因此當上級千方百計把目標拉高以激發銷售人員的動力時，銷售人員則會想方設法地說明目標過高，同時，隱瞞實際銷售能力。

管理人員為了掌握銷售人員的實際銷售能力，除了關注銷售量的進度外，也會設計一些其他管理考核指標，以避免因銷售人員隱瞞實際銷售能力而導致銷售機會的喪失。

一般說來，銷售量的產生來自以下內容：

總銷售量=銷售門店數×單店銷售量(忽略各類型終端銷售力差異)

單店銷售量=銷售品項數×單品項銷售量(忽略各類型品項銷售力差異)

單品項銷售量=銷售排面數×單排面銷售量(忽略各類型排面銷售力差異)

綜合以上公式可得：

銷售量=銷售門店數×銷售品項數×銷售排面數×單排面銷售量

因此銷售管理也必須按照此邏輯展開，進行規劃、執行、監測、反饋和調整。

銷售門店數源自公司各產品的鋪貨行為。

銷售品項數源自公司新產品的不斷加入(產品分布的合理性可參考本系統中的回轉系數進行優化)。

銷售排面數源自公司對排面空間的爭奪與維護管理(排面分布的合理性可參考暢銷品排面指數及黃金排面指數進行優化)。

單排面銷售量源自產品本身的拉力及市場行銷活動賦予的推動力(可通過回轉系數掌握各品項的銷售潛力，但銷售人員無法解決此問題)。

此外，因供應終端出現紕漏而造成潛在銷售機會的喪失也是現實中經常遇到的問題，因此對該部分進行監測和反饋也可有效改善銷售人員的業績達成狀況。

根據以上銷售管理的需要，終端行銷監測系統提供下列4個方面的管理指標的報告：

1．品項分布管理(單品／單店／單城市3個層次)。

分別為單品鋪貨(即分布)管理、單店品項份額管理、城市品項分布機會評估3個層次的管理，從此3個層面逐級排查，尋找改善機會。

2．排面管理(暢銷品／份額／品質／合理性4個向度)。

分別從暢銷品排面、店內排面份額，排面品質及排面的合理性4個方面進行逐項排查，尋找改善機會；也可額外增加新品排面指數、第一排面指數等指標。

3．第二陳列管理(份額／到達兩種方法)。

可選用第二陳列的份額(適用于第二陳列比較多的量販、大賣場等通路)及第二陳列到達率(適用于第二陳列較少的士多店等)兩種方式進行監測和報告。

4．供應管理(缺貨狀況)。

因該系統重點反映管理的狀況，提供給管理層作后續改善的參考，所以，該報告僅反映缺貨率，不確定執行具體的缺貨品種。

銷售管理的信息需求及對應報告指標(含參考標準)見表1。

銷售單位或部門的管理人員通過該系統的常規報告，即可掌握各銷售人員的生產力與各終端的銷售力，并針對各個指數所顯示的問題采取系統的改善措施。銷售人員也可通過此系統了解自身銷售工作的不足，及時調整。

二、附加功能：市場人員的產品管理。

無論新產品的上市管理還是現有品牌產品的日常維護管理，都需要掌握至少5個方面的日常信息：其一是銷售結果或現狀，即終端的回轉(或流轉)是否正常，有無滯銷現象存在；其二是產品表現，即消費者是否滿意，不滿意在什么地方；其三是價格是否失控；其四是產品分布的狀況；其五是產品推廣的行為與效果。

在這幾個指標中，終端回轉是產品的銷售表現，可視為結果變量。產品、價格、分布和推廣可以通過本系統監測，推廣活動及品牌表現則可通過搭載調查或品牌研究掌握，而產品力則可通過專題產品測試取得。產品、價格、分布、推廣可視為原因變量。

由此可得以下簡單的邏輯關系：

銷售表現=產品×價格×通路×品牌

當然，直接競爭對手也會對我方的產品銷售產生影響，因此對其相關因素的掌握與評估，市場管理部門可結合其他信息對產品進行診斷，進而通過產品改進、價格調整、通路分布及產品推廣等工具和手段，改進產品的銷售表現。

具體管理向度的信息需求與對應報告指標(含參考標準)見表2。

附加功能的實現只需要在既有的調研系統中增加價格、生產日期兩種類型的數據，如果需要推廣方面的信息，則須搭載調查媒體、促銷方面數據的采集。

內部邏輯結構

一、銷售人員生產力管理部分的內部邏輯結構見圖1。

二、市場人員產品管理功能部分的內部邏輯結構見圖2。

三、采集指標簡介。

1．項數：即基本庫存單位。

2．缺貨品項：貨架上有標價牌但沒有展現陳列在店內的品項即為缺貨品項。

3．排面：接觸貨架底部且正面朝外的一個產品即為一個排面(可設定標準排面概念及折算系數，以更準確地反映排面管理狀況)。

4．黃金排面：70cm～160cm的2～3層貨架為黃金檔，其上排面為黃金排面。

5．生產月份：產品的生產日期一般打印在產品包裝上，位置相對固定。

6．價格：泛指產品的銷售價格，分為牌價和促銷價兩類，牌價可再分為會員價和非會員價，通常以會員價為準。

7．第二陳列：超市正規貨架外的產品陳列即為第二陳列。

8．媒體狀況：店內媒體包括貨架媒體(插卡、爆炸卡、串旗等)、廣告墻、廣告包柱和賣場0PT等。

管理系統的應用

一．適用的環境。

1．適用于精耕細作時期的市場環境。該系統主要應用在陜速消費品市場開發后期。即市場零售終端的開發已經基本告一段落，重點轉向已掌控終端的精耕細作時期，方可應用此系統。

2．適用于激烈的競爭環境。該系統較適用于競爭相對激烈、競爭產品眾多的市場環境。在此種類型的市場中，新產品層出不窮，各新老廠商對終端的爭奪及終端內部行銷資源如貨架、媒體及促銷場地的爭奪甚為激烈，因此應用此系統可量化相關的品項、貨架資源，引導銷售人員實施最具效率的銷售爭奪。

3．適用于領導地位的廠商。應用此系統可以不必以某一競爭廠商為標桿，可自行設定相關管理目標，且該系統的指標具有全面性。參照指標的引導，可提升銷售管理的水平，優化品牌在終端的表現。

二、需要配合業績考核系統及對應的獎懲機制。

此系統報告既然是對終端銷售人員作業行為的監測，也就具備了考評工具的特征。在此工具應用的基礎上，可完善業績考核機制及獎懲政策，推動銷售人員的內部競爭，從而發揮該系統的引導和規范作用，達到提升銷售人員生產力、提升終端產出的效果。

三、項目的服務應由第三方實施。

因該系統報告的結果會對當事人及相關管理人員帶來利益上的潛在收益和傷害，為避免誘發內部矛盾和對立，根據“相關利益人回避”的原則，該項目服務最好由第三方調研公司或廣告公司提供，以保證其客觀性、獨立性。

四、需要領導層有足夠的重視。

該系統的投資相對較大，如領導層不夠重視，對結果的應用推動不足，則其對銷售人員生產力的提升的功能就無法實現，再先進的系統也會形同虛設。

實施中需注意的事項

一、必要的城市分級和通路分類。

在實施之前，有必要對要調查的城市進行分級，以確定每年調查的頻次。一般重要的城市每月調查反饋會比較恰當。另外需對通路進行分類，以便進行分類抽樣、統計和報告。因效益改善有限，其中非開放式貨架或陳列在不規范或規模太小的店可以不列入該系統實施的范圍。

二、樣本框的整理與抽樣的設計。

該系統重點是針對現有的銷售終端實施連續監測和報告，因此其樣本框不必是經過普查得到的整個區域目標終端的清單，而只需要以現有的終端清單為母本，根據不同的調查周期和城市／通路的重要性不同而設定相應的抽檢比例即可。

三、專用錄入、數據處理與報告軟件的開發。

鑒于該系統的數據錄入及數據的計算處理相對復雜，涉及產品、城市／通路和終端數量相對較多，手工借助EXCELL或SPSS軟件仍不足以滿足巨量數據處理的需要，且因其必然是長期持續的監測和報告，所以有必要針對性地開發專用軟件，以提供專用的錄入界面、內部運算功能和報告功能。

事實上，本公司在實施此項目中始終堅持專用軟件配套才保證了數據處理中的品質。

四、項目教材尤其是產品結構與圖冊的配備。

該項目設計了較多的概念、標準和品牌品項，因此，必須配備項目教材，以保證項目的各級執行人員可以統一認識，規范作業行為，以提升數據采集作業、數據處理作業及報告制作的質量。其中產品結構圖冊的配備是最關鍵的，因為數據采集中訪問員的難點就在于產品的識別和歸類。

五、報告解讀邏輯的普及與推廣。

工具的價值就在于應用，而應用的前提在于你能熟練地了解和掌握它。該系統的定制報告涉及的定義、概念和解讀的邏輯必須在全體銷售人員尤其是銷售管理人員中進行普及推廣，才能讓其了解該系統報告的意義和價值，并應用到日常的工作中去。

六、指標系統的調整與延伸。

該指標系統中除黃金排面指數外，還可設立第一貨架排面指數，即本品類陳列區入口兩端的第一個貨架可設為第一貨架。在暢銷品排面指數外，還可設立新品排面指數。