破解跨國公司品牌壟斷

國家和地區發展的不均衡，正將世界分成兩極：以服務產品生產為主的國家和以實體產品生產為主的國家；以高科技實體產品生產為主的國家和以低技術實體產品生產為主的國家；以品牌產品生產為主的國家和以非品牌產品生產為主的國家。

中國是以低科技含量、非品牌實體產品生產為主的國家，與同類型其他國家不同的是，我們幸運地成為了“世界工廠”——一方面，跨國公司紛紛在中國設廠，其產品不僅在中國銷售，而且銷往世界各地；另一方面，國際品牌在中國通過OEM的方式為全球供應商品，同時中國企業也通過自己的努力形成了輻射全球的強大生產能力。

然而一個公認的事實是，盡管中國在為全球生產商品，但并沒有同等地向全球推銷商品——中國僅僅是“世界的生產車間”，對全球市場來說，中國企業僅僅是產品“生產者”，還不是合格的產品“推銷者”，更不是“市場營銷者”。如果不改變這種狀況，中國市場將成為跨國公司的樂園，中國也將變成跨國公司營銷全球市場的“軍火基地”。

因此，我們必須將“世界的生產車間”上升為“世界的市場營銷車間”。從面向世界的“生產者”轉變為“營銷者”。而問題的關鍵在于：什么才是實現這個轉變的正確道路?

繁榮下的隱憂

中國市場上所有有利可圖的非行政壟斷的領域，跨國公司都蜂擁而入了；同時，面對國際市場，中國企業也蜂擁而出了。通過招商引資獲得的“世界工廠”地位，繁榮了中國經濟，使中國逐步強大起來，但另一方面，因為繁榮了經濟，使我們忽略了跨國公司在中國市場上的主導和強勢地位；因為跨國公司賞心悅目的產品提升了我們的物質生活水平，使我們忽略了跨國公司對我國經濟的長遠影響；因為跨國公司對中國企業進步的帶動作用，使我們忽略了跨國公司對中國企業長期成長空間的抑制。

如果中國企業對內不能逐步占領市場制高點以主導中國市場，對外不能形成全球推銷能力以競爭全球市場，那么，隨著中國市場逐步飽和，外國資本的轉移和中國企業的衰敗將在未來某個時間同時到來，我們將錯過百年一遇的歷史性發展機會。

這樣，在單個中國企業如何營銷的問題之上，就有了一個“中國企業如何與跨國公司競爭”的問題。不解決這個問題，中國企業間的競爭將演變為自相殘殺；不解決這個問題，即使我們能夠向世界銷售產品，也不可能找到自己有作為的領域，不可能獲得可持續的增長。

應該看到，“世界工廠”的地位不僅為我們創造了利用全球資源．開發全球市場的條件和平臺。也為我們創造了與跨國公司在中國市場，進而在全球范圍展開有效競爭的可能。問題是，我們能否找到破解跨國公司強大品牌競爭力的途徑。

顯而易見的是，在中國市場上解決不了的問題，不可能到全球市場上找到答案。中國企業主導不了中國市場，就不可能在全球市場上謀得有利地位。面對已經被國際化的中國市場以及真正的國際市場，中國企業必須在全球競爭格局中準確定位發展路徑。這不是哪個企業的問題，而是中國企業共同的問題，中國企業必須能夠達成共識，并形成共同的努力。

這個共同的努力。不是企圖一蹴而就地成為品牌營銷者，而是首先成為優秀的產品營銷者。

與跨國公司競爭什么

中國企業與跨國公司最大的差距，是品牌與核心技術。

品牌與核心技術來自企業能力，它是一種長期投資和積累的結果。我們可以買到核心技術和品牌，比如奇瑞購買發動機技術、聯想購買IBM，但我們買不到能力。如果我們從核心技術與品牌上同跨國公司競爭，那將是一場矮子與巨人的對抗，是一個在財力和時間上都承受不起的途徑。

作為中國市場的先行者，家電業的實踐能夠給我們一定的啟示。在20世紀80年代甚至90年代中期以前，擁有洋品牌家電是絕大多數中國城市人的夢想，松下、日立、三洋等在中國如日中天，但到今天，它們已經是明日黃花。雖然無論是品牌還是技術，中國企業仍然難以望其項背，但中國家電企業捍衛了中國市場，并且爭取到了進軍國際市場的權利。

家電業的實踐，是用消費者愿意接受的產品擊退了跨國公司的技術和品牌?？鐕疽苍S掙到了利潤，但我們贏得了市場。企業的目的是創造顧客，擁有顧客就擁有未來，顧客可以給你時間、現金，讓你有機會逐步成長起來。

如果發達國家和跨國公司既壟斷品牌、技術，又壟斷終端產品，那么發展中國家將永無出頭之日。而打破這種局面唯一可以選擇的突破口，就是打破它們對終端產品的壟斷。中國巨大的市場和豐富的人力資源，給中國企業提供了在部分領域迫使跨國公司放棄終端產品，專注于核心技術的可能。如果中國企業將拓展市場的能力從中國擴大到全球，進行這種博弈的能力將會更加強大。

從長期看，發達國家的制造業，不論低端還是高端，都將不斷向發展中國家轉移。順應這個趨勢。首先成為優秀的產品營銷者，成為實體產品生產的主導者，占領終端產品市場，是中國企業在今后一個時期內的戰略選擇。

而實施這個戰略，也是中國企業從產品營銷者邁向品牌營銷者的第一步。

破解跨國公司品牌競爭

品牌一方面能夠使其所代表的產品或服務區別、凸顯出來，另一方面可以超越產品，利用品牌知名度、美譽度和忠誠度扼制挑戰者或競爭者。再者，就是利用品牌力量，獲取壟斷利潤。但并不是所有品牌都具有這些作用，只有強大的品牌才能實現。

中國企業品牌建設的呼聲高漲，直接原因是難以承受跨國公司強大的品牌競爭壓力。如果我們不首先找到破解這種壓力的途徑，就不可能有機會建設自己的品牌。長期的實踐告訴我們，破解品牌營銷者競爭壓力的過程，本身就是品牌建設的過程。

而要找到這個途徑，前提是真正理解品牌的本質和基石，否則只會導致盲目的品牌崇拜和企業營銷資源的浪費，只會幫助跨國公司建立“品牌沙文主義”。

跨國公司通過長期的品牌投資，建立了強大的品牌影響力，后來者根本沒有能力與它們展開對等的競爭，因為它們壟斷了各行各業的品牌資源。根據波士頓的“三四律”，在一個成熟的行業和市場上，能夠成為品牌競爭者，利用品牌資源進行競爭的企業是屈指可數的。不過，我們可以通過跨國公司在中國市場的競爭，以及中國企業與跨國公司競爭的實踐，探索破解品牌競爭的途徑。

20世紀90年代中期以前，在中國移動通訊市場上，摩托羅拉是絕對的壟斷者，而諾基亞進入中國市場時，相比于摩托羅拉則是絕對的“弱者”。“以人為本”的品牌傳播，并沒有使諾基亞贏得市場，更不用說撼動摩托羅拉的壟斷地位。我們看到，諾基亞轉變了競爭方式，展開了產品攻勢：它用更賞心悅目的工業設計讓產品更加美觀，推出了彩殼手機，推出了讓囊中羞澀者羨慕不已的8810，推出了第一部攝像手機，推出了第一款MP3手機……它不再單一傳播品牌，而是重視傳播一款款新穎別致的產品。在諾基亞的產品攻勢下，摩托羅托由于產品創新緩慢陷入了長期的低迷，等到產品再次跟上市場步伐時，也只有感嘆今非昔比了。

類似地，中國手機制造商們也曾經利用產品而非品牌的力量，取得了不錯的市場業績。在汽車行業，尼桑公司的市場表現一直平平，但“天籟”卻幫助它取得了理想的業績，其實無非是這款產品性價比較高而已。在摩托車市場，中國企業也改變了以往日本品牌一統天下的局面，占據了絕對份額……

品牌的真相是：只要你是實體產品，產品永遠比品牌重要。只有當產品與品牌匹配，并且能夠強力支撐品牌時，品牌才能發生作用，反之，品牌將一文不名。

“全面質量管理”產生在日本不是偶然，因為那是日本企業能夠獲得競爭優勢的唯一途徑。日本在戰后的經濟崛起，靠的并不是品牌，因為那時它沒有什么品牌可言，只是產品的提供者。它依靠的是產品品質、產品性能，當然很大程度上也依靠價格。許多美國企業在與日本企業的競爭中之所以敗北，并不是因為品牌問題，而是一旦日本企業進入某個行業，就能把同樣的產品做得更討人喜歡，更具競爭力。正是這種競爭力逐步物化在名字、標志上，才最終創造了品牌。

所以，只要能夠將產品做得像品牌產品一樣好，品牌神話將迅速瓦解。產品支撐了品牌，創造了品牌，那么打破品牌神話的，也必然是產品。通過打造起強大的產品力，同時合理運用價格手段，就有希望剝掉強大品牌對產品的保護。“世界工廠”的地位，使中國企業有能力利用良好的品質與合理而又有競爭力的價格。同跨國公司展開有效競爭，也只有這些因素。才能幫助中國企業通過產品的力量，動搖跨國公司的品牌根基。打破其對市場的品牌壟斷。

表面上看，中國企業缺乏品牌，但真正缺乏的卻是產品質量和產品創新能力。如果認為中國企業產品價格低是由于品牌的緣故，那絕對是一個倒因為果的錯誤判斷。

事實是，如果沒有過硬的產品做基礎，就不可能創建出品牌；即使有了過硬的產品，如果不能假以時日，也不可能成為品牌。過硬的產品質量、強大的營銷力、強大的市場業績和時間，都是創建品牌不可或缺的要素。

同時，表面看來，是品牌帶來了更高的價格，但事實卻是高價格創造了品牌，在企業將產品價格逐步推向高端之后，品牌才得以成立。在價格方面，品牌的作用是使新產品獲得與品牌相當的價格，而品牌的價格水準，是企業在品牌塑造過程中通過推廣達成的。正是這個原因，科特勒才給營銷下了另外一個定義：“營銷是用產品推銷價格的學問”。

因此，要解決價格問題，首先要解決的仍然是產品問題和營銷水平問題，而不是品牌問題。品牌建設是一個水到渠成的過程，不需要也不可能通過處心積慮的方式實現，否則，企業有限的資源就會浪費在一個虛無的要素上。中國企業在這方面的教訓已經十分沉痛。

通過產品的力量打破跨國公司品牌壟斷的過程，客觀上就是中國企業品牌建設的過程。那么，這條路應該怎么走?

如何通過營銷產品打造品牌

產品如果不能贏得聲譽，它只是一個普通的產品。只有那些擁有聲譽的產品，才能為企業帶來市場份額和利潤。換言之，擁有市場聲譽的產品就有能力與品牌抗衡。

如果沒有聲譽做基礎，品牌只是一個名稱或符號，并沒有任何特殊的意義。擁有聲譽的品牌，才會具有品牌價值。聲譽越高，品牌價值越大；聲譽持續的時間越長，品牌的價值越高。

從品牌機理上看，它是與聲譽緊密關聯的。就個體而言，支撐品牌的是聲譽產品；就整體而言，支撐品牌的是產品聲譽。

因此，有無聲譽和聲譽高低，是決定品牌價值和產品地位的關鍵因素，其邏輯關系是：品牌聲譽取決于產品聲譽，產品聲譽取決于聲譽產品。

研究品牌聲譽的形成過程，可以看到一個由低到高的層級體系，即聲譽產品、產品聲譽、品牌聲譽，它們構成了“品牌聲譽金字塔”。產品聲譽是這個層級體系的中樞，品牌聲譽是這個層級體系的最高階段，而支撐起整個聲譽金字塔的核心構件是聲譽產品。

聲譽產品，是指能夠在市場上贏得競爭優勢、支撐品牌的產品，是能夠為企業所有產品帶來聲譽的產品。必須強調，聲譽產品并不是簡單地指企業的主導產品或者優秀產品，而是經過市場競爭，在同類競品中出類拔萃的產品，是在市場上具有主導地位的標志性產品。正是擁有這個屬性，它才使競爭對手望而生畏，才能讓企業其他產品“雞犬升天”。

產品聲譽，是指以消費者為主體的利益相關者，在對產品的質量、性價比和服務等方面的認知與評價基礎上，形成的對于該企業產品的整體印象。其中，產品質量是塑造產品聲譽的核心，包括產品的安全性、功能、使用壽命和創新程度等。某項產品成為聲譽產品時，將贏得社會認可與正向評價，這種認可與評價擴散到企業其他產品上，進而產生對企業產品的總體印象，就形成了產品聲譽。

單個聲譽產品的打造過程，就是企業產品聲譽的積累過程；而企業產品聲譽的積累過程，也就是整體品牌資產的塑造過程。換句話說，品牌的塑造可以歸結為塑造產品聲譽的過程，產品聲譽越高，企業的品牌也就越強大。而產品聲譽主要取決于企業對聲譽產品的打造，這樣，我們就可以將塑造品牌的努力，最終鎖定在對聲譽產品的打造上。

譬如一個家族，要想成為名門望族，關鍵不是這個家族有很多人口，也不是看某個成員在家族中的地位高低，而是要看家族里是否有成名成家的人。有成就的人越多、業績越顯耀，這個家族就會越有名望。有成就、有聲望的人，就是這個家族的“聲譽產品”，他們支撐起了家族的名望，而家族的“名望”，就是這個家族所有成員可以共享的“品牌”。

許多企業錯誤地認為，可以通過做品牌來提升業績，而事實卻是，必須依靠業績的突飛猛進才能建設品牌。許多企業錯誤地認為，通過做品牌可以制定更高的價格，而事實卻是，正是擁有了更高的價格，才最終有了品牌。

作為“世界工廠”，中國企業的必由之路，只能是以跨國公司為標桿，力爭打造出同樣或者更好的產品。在此基礎之上，著力在銷售網絡建設、推廣能力提升、營銷團隊建設和營銷模式建設上多下功夫。

中國企業的品牌建設之路，不僅取決于若干優秀企業的卓越努力，同時也取決于全體中國企業的共同努力。在國內市場，只有那些能夠首先贏得整體聲譽的行業，才能出現有條件與跨國公司進行品牌競爭的企業，因為一個有聲譽的行業才有可能產生真正優秀的企業，才可能出現真正意義上的品牌。而在國際市場，中國企業的發展途徑將是先打造出產品聲譽，進而形成國家品牌，然后在國家品牌的基礎上形成企業個體品牌。

一種很有市場的觀點是：只有建設品牌，才能在全球競爭中謀取更大的利益。這個觀點本身沒有錯誤，但并沒有告訴我們如何建設擁有全球影響的品牌。沒有國家的背書，品牌不可能擁有全球影響；一個國家的國際地位不高，背書也沒有價值。誰會相信在一個缺衣少食的國家能產生國際品牌?誰又能在一個經濟落后的國家創造國際品牌?在和平年代，一個國家的經濟地位決定了它的國際地位，而國家的經濟地位取決于全體企業的作為。

國家品牌是外國消費者對某國產品認知、認可后形成的整體印象，也是企業在全球范圍內打造品牌的基礎，比如法國的香水、瑞士的手表。在國家品牌的基礎上，進行個體品牌的打造會容易得多。

因此，作為產品營銷者，中國企業努力的目標并不是簡單地提升市場份額，而是打造產品聲譽。如果能夠邁出這關鍵的一步，完成從品質．價格到產品聲譽的轉化。中國企業的品牌建設就取得了長足的進步。

如何打造聲譽產品

聲譽產品不僅是品牌聲譽的支柱，也是企業發展的開路先鋒與守疆大吏，因此對企業至關重要。聲譽產品的打造應該從下列幾個方面著手：

1．抓住市場主體需求，尤其是需求的變化

市場需求是由主體需求和若干細分需求構成的，打造聲譽產品必須緊緊抓住主體需求。如果企業能夠分別在主體需求和細分需求領域都打造出聲譽產品，當然是皆大歡喜，但事實上這很難做到。因此，正確的思維是，確保在主體需求上打造出聲譽產品，并力所能及地在細分市場上盡可能多地打造出聲譽產品。只有如此，才能確保企業立于不敗之地。

從滿足的程度上，市場需求可以分為三種狀態：

第一，已經被很好滿足的狀態。這種狀態下消費已經十分成熟，不大可能打造新的聲譽產品。不過，對于那些市場份額較高的競爭者，仍存在將產品上升到更高水平，讓挑戰者無機可乘或通過滲透提升份額的機會。

第二，未被很好滿足的狀態。這種狀態下，市場上會存在很多不同的“問題”，每一個問題就是一個產品創新機會。如果企業能夠比競爭者提出更好的解決方案，就有機會打造出一個新的聲譽產品。

第三，未被滿足的狀態。這是新的需求，可能未被更多競爭者發現，或者即使發現了也還沒有給出解決方案。這是打造聲譽產品最有利的狀態，企業有機會創造奇跡，獲得突破性增長。

必須強調的是，由于我們缺乏品牌和核心技術，抓主體需求尤其是需求的變化，對我們極其重要。因為，這是進行品牌跨越，成為市場“黑馬”的最好機會。

2．形成可突出傳播的產品訴求

也就是要有明確的賣點，尤其是與同類產品相比，能顯示出鮮明的特點或個性。

米其林是世界最大的輪胎公司之一，它的發展過程就是一項項聲譽產品引領市場的過程。該公司曾推出一種EnergyMxV8全新環保型輪胎，除了環保之外，設計師精心設計胎面的每一個花塊和每一條溝槽，使輪胎各方面的性能都達到最佳水平。米其林利用這些獨特的賣點展開大量宣傳，使該產品成為公司獨當一面的聲譽產品。

3．保證產品關鍵利益的完美協調

產品利益包含三個層次：核心產品、形式產品和附加產品。打造聲譽產品必須將這三種利益完美組合，不能出現短板。其中，核心利益與形式產品結合形成產品質量，是聲譽產品立足之根本，它包括產品的安全性、功能、使用壽命和創新程度等。

在國際手機市場，諾基亞的每一代機型幾乎都有聲譽產品，如3310、8210、8250、7260等，它對產品的定位首先就是質量好，耐用性、通話效果一流。

4．實現單品的高銷量

單品的高銷量是聲譽產品的一個重要特征。所謂聲譽產品，就是要能支撐這個企業，要肩負起企業賦予的責任。

之所以強調單品的高銷量，首先，它是企業生存、發展的前提條件，沒有高銷量就不會有市場占有的高份額，就不可能最大限度利用該產品獲得主導性的市場地位，而沒有主導性的市場地位，無論產品多么優秀都不可能成為聲譽產品。其次，它是企業獲利的前提條件，企業說到底就是要盈利，要靠聲譽產品扛起企業的大旗。

5．形成對企業的杰出貢獻

在聲譽產品打造過程中，必須確保形成三大貢獻：(1)經濟(財務)上的貢獻，即能給企業帶來大量利潤；(2)市場地位上的貢獻，即能夠擴大市場份額，獲得并強化企業市場地位；(3)社會收益上的貢獻，即有助于企業贏得公眾良好的口碑。

一個產品如果具備了以上五個表征，它一定是企業的聲譽產品；如果具備了其中某一個或某幾個表征，也可能會成為聲譽產品，這取決于競爭狀況和市場格局。

打造聲譽產品，對企業在產品生命周期中的導入期、成長期的營銷工作提出了更高要求，不僅要求資源配置，也要求營銷水平。如果資源投入不足，產品成長不充分使市場份額達不到理想水平，企業的努力就會夭折，這是企業經常犯的錯誤；如果營銷水平不足，過度操弄營銷技術，比如過度促銷或濫用價格手段，也會使產品能量過度釋放，從而影響預期的產品盈利能力、市場地位和生命周期。所有這些，最終都會傷害聲譽產品的打造。

如何圍繞聲譽產品

打造產品聲譽

聲譽產品對企業產品聲譽的塑造，既有“一榮俱榮”的正面作用，也有“一損俱損”的負面作用。同時，“木秀于林風必摧之”，一個聲譽產品如果沒有產品組合的支撐，在競爭的作用下生命周期必然縮短。

為了確保聲譽產品成功地為企業產品聲譽建設作出貢獻，企業必須堅持下列原則：

1．組合原則

在聲譽產品初步打造成功后，必須圍繞聲譽產品進行產品組合，形成一個覆蓋目標市場、防范對手過度競爭的產品群。

面對每一類或每一層次需求，企業不可能打造兩個以上的聲譽產品，但必須圍繞聲譽產品，根據市場容量、競爭狀況和未來競爭前景，形成若干具有顯著差異、使命不同的產品組合。這個組合不僅能擴大對目標市場的覆蓋，搶占更多市場份額，同時要形成聲譽產品的“防火墻”。

產品組合中的成員，一方面需要同樣優秀，另一方面必須具有顯著差異。只有這樣，才能既突出聲譽產品，又能形成產品間的互補，達到最大限度擴大聲譽產品效應的目的。

2．升級原則

如果聲譽產品出現問題，導致的嚴重后果企業是承擔不起的。因此，對聲譽產品必須進行專項的產品生命周期管理，保證在生命周期的不同階段采取不同的營銷、財務、制造、銷售和人力資源戰略，其中最重要的是制定不同的營銷和制造戰略，確保聲譽產品在市場上的主導地位。

3．梯隊原則

再好的產品、再高的市場地位，都難以保證一個聲譽產品永不衰退。因此，企業在對聲譽產品的管理上必須堅持“梯隊原則”，并通過堅持這個原則，形成聲譽產品的更新管道。

所謂梯隊原則，就是以聲譽產品為基礎，將圍繞它形成的產品組合分成三個梯隊：第一梯隊是市場份額已經相對穩定的產品，構成企業穩定業績的基礎；第二梯隊是市場份額正在成長中的產品，構成企業業績增長的基礎；第三梯隊是正在研發或正在推廣的產品，將為企業帶來新的增長機會。

管理三個梯隊的原則是：

首先，不斷對第一梯隊的聲譽產品及其產品組合進行完善，延長其生命周期，擴大其業績，讓其產生盡可能大的現金流，擴大企業收益，使企業有能力向第二、第三梯隊的產品進行投資。

其次，不斷加大對第二梯隊中潛力產品的投資，促使其成長為新一代的聲譽產品，或者與原有聲譽產品相映成輝，或者在原有聲譽產品衰退時取而代之。我們看一看奔馳、寶馬近20年來的產品更新過程，以及諾基亞近10年來的產品替代情況，就能清晰地感到他們對第一、第二梯隊的產品管理多么及時、精準，多么深思熟慮。

最后，不斷進行新產品研發和儲備，根據競爭和發展需要及時推出新品，以保證第二梯隊產品在大浪淘沙之后，有新的聲譽產品出現。

對產品進行梯隊管理，必須做好兩項關鍵工作：

一是確保圍繞聲譽產品形成三個梯隊。只有這樣，才能擁有從容的操作空間，否則在聲譽產品及其組合進入成熟期后，一方面缺乏新的增長源泉，另一方面缺乏“替補隊員”，企業將陷入被動。

二是確保三個梯隊間能夠正常轉換和相互支持。第一梯隊能對第二、第三梯隊提供資金支持，而第二、第三梯隊能夠持續為第一梯隊輸送聲譽產品。

當企業能夠打造出一個又一個聲譽產品，并圍繞其形成產品組合，同時又能對產品組合進行梯隊管理。建立聲譽產品更新管道時，企業持續、長期的努力就會打造出卓越的產品聲譽。因為每個聲譽產品都會強力支撐品牌，由聲譽產品及其產品組合不斷升級、更新帶來的產品聲譽，已經具有了品牌價值：讓顧客超越具體的產品。將對企業聲譽產品的忠誠，轉化為對企業所有產品的信任。這種信任，已經是對品牌的忠誠了。

事實上，中國企業20多年的品牌之路，并不是“成也品牌敗也品牌”，恰恰是“成也產品敗也產品”，一個產品成就一個“品牌”，又因為一個產品毀掉一個“品牌”的案例比比皆是。道理很簡單：那并不是品牌，而只是一個產品。一兩個有影響的產品，不足以成就一個真正的品牌。只有通過長時間努力。用一代比一代更好的產品，才能最終鑄造出真正的品牌。臥薪嘗膽的王者之路

本文的出發點，是在全球市場上(首先是在中國市場)，沒有品牌的中國企業如何與擁有品牌的跨國公司競爭(也包括沒有品牌的中國企業如何與擁有初級品牌的中國企業競爭)。我們的落腳點，是中國企業應該如何尋找自己的品牌之路。

我們在表達上述觀點時，看起來似乎回避了這樣的現象：

奔馳、寶馬并非性能卓越的汽車，也并非簡單的高科技產品，它代表的是一種地位和身份。超越其產品已經難乎其難，而想超越其品牌的內涵就越發困難，那是一代代卓越產品和長期巨額的品牌投資打造出來的。

耐克也不再是一件漂亮、舒適的運動服裝，它代表的是時尚與進取。年輕人對它熱烈追捧，消費的是一種體驗、一種追求，而不只是產品本身。

問題的實質是：不是我們不想成為品牌營銷者，而是我們還無法成為品牌營銷者，由于技術和經濟實力上的差距，中國企業還難以與跨國公司展開對等的競爭。跨國公司多年征戰的卓越業績和長期的品牌投資，以及發達國家在全球的國家聲譽，使它們有能力占有這樣的市場——消費者關注的不再是產品本身，而是品牌代表的內涵，以及高質量的服務。面對這些“巨無霸”，我們必須韜光養晦。

我們給出的品牌路徑，表面看是保守的，但在全球競爭格局中。這卻是一條最積極的路徑，是一條真正具有臥薪嘗膽精神的王者之路。我們在產品研發和制造上已經具備了基本條件，而這條路徑也通向廣闊的市場空間。

即使在發達國家，由于消費觀念的變化，關注性價比的群體正在擴大，沃爾瑪等大型超市的崛起深刻反映了這種變化。物美價廉的產品，能夠幫助人們將更多的金錢用于非物質消費，從而提高生活品質。另一方面，廣大的發展中市場為未來的經濟增長提供了最大的空間，而低收入的現實決定了只有物美價廉的產品才能贏得這些市場，才能使他們走向富裕。

不同企業，在不同的環境下，當然應該有不同的營銷選擇。事實上，只要擁有正確的營銷觀念，按照正確的途徑，企業自然會作出正確的選擇。問題是，當社會普遍認為中國企業在品牌建設上缺乏作為，并且輿論界也在大力渲染時，就會產生更多的混亂。我們需要探索的是，在全球競爭格局中，中國企業應該堅持什么樣的營銷道路，秉持什么樣的營銷觀念。有些觀念是可以借鑒的，而有些觀念則是值得堅持的。

跨國公司主導的游戲規則，促使營銷走向一種異化：越來越多地把消費興趣吸引到商品和服務的符號意義上，而不是使用價值上。然而即使在發達國家，這也不能形成主流消費，日本商品大面積戰勝美國商品，以及“中國制造”在美歐廣受歡迎，是最好的證明。這里，是另一種異化：從商品的符號意義回歸商品的使用價值本身，消費者更關注品質和價格。深刻理解這一點，對中國企業意義重大，也許，我們能夠重新制定規則，并且在這個過程中強大起來。(作者為本刊高級研究員，現任教于鄭州輕工業學院經濟與管理學院)