如何與沃爾瑪展開全球合作

沃爾瑪，世界級零售巨頭，多中國供應商都希望在市全球化的背景下，借助它拓全球市場。但是，目前在與沃爾瑪展開合作的道路上存在一個突出障礙和問題，那就是：供應商不知道如何直接與沃爾瑪對話，進而進行良性合作，即使是那些已與沃爾瑪進行全球合作的中國供應商，也有很多是通過外國第三方機構進行一種間接性的合作的。

帶著這個問題，我們采訪了加里·鄧恩先生。

中介VS直接合作

記者：中國供應商借助沃爾瑪零售平臺開拓國際市場的時候，往往通過國外第三方與沃爾瑪合作，為什么會出現中介現象?

加里·鄧恩：對于不少制造商而言，通過第三方中介進入美國或其他市場可能是個較容易的市場開拓解決方案。對那些(外銷)制造商而言，他們并沒有與零售商對話的知識背景或溝通渠道，也不清楚在產品的營銷上存在哪些不同的途徑。一般而言，大家會覺得直供肯定是一種較為復雜的商業模式。而事實上正相反，長遠來看，經由直供，供應商可以更好地掌控自己的生意，對終端消費者有更深一層的了解，并與零售商客戶建立更直接的關系——這些都是對長遠生意有所幫助的。整個零售業的趨勢是少數零售商掌握了越來越高的供應商生意份額，這種與日俱增的影響力將令零售商對商品供應者提出更高的要求，作為第三方的中介公司對那些要求會越來越無法應付。

記者：這種通過中介的合作，有什么利弊?

加里·鄧恩：這樣做的好處是1．方便，中介提供一站式產品分銷服務；2．省事，供應商不需要介入太多生意細節；3．省錢，初期投入較低。這些對于相當一部分供應商仍是相當重要的考慮因素，第三方中介公司也扮演著重要的角色。

然而這樣做也有一些弊端，表現在：1．較高的代理費用；2．中介商一般代理較多的其他商品或客戶，如果你的規模不大，那么極有可能無法獲得他們足夠的資源、精力支持；3．中介商傾向專注于銷售個別商品，而極少著力于較長期的商品品類策略，對于有機會往縱深發展的制造商而言，這可能是一個不利的因素；4．中介商一般無法為制造商和零售商提供關于消費者的較深層次的信息；5．供應商與零售商的關系建立在較淺層次上；6．缺乏對零售商全面性的服務，如銷售和售后管理、價格分析、 營銷服務、品類管理等，而這些對大的零售商而言日益重要。

2006年10月我在中國時曾詢問一位生產商，他的代理商是否曾經與他分享過消費者或產品的零售趨勢，他笑著說當然沒有。就我的經驗而言，通過中介合作，另一個重要的缺失在于代理商一般無法提供完整的商業計劃，而零售商對于聯合商業計劃、合作策略、信息分享等越來越重視，他們要求供應商能分析銷售表現，更好地管理庫存，提供品類分析等，代理商一般較難深入地提供這些服務。

記者：這些通過中介合作的弊端，應該就是沃爾瑪未來要加強與供應商直接合作的重要原因吧?

加里·鄧恩：是的，相比這些弊端，直接合作的優勢是顯而易見的：首先，能為供應商與零售商建立一個更為密切的關系，增進彼此的合作與信任；其次，有助于供應商對零售商及其消費者有更好的了解與互動，并從中發掘潛在的商業機會；最后，一旦直接合作的模式建立，雙方供應鏈的管理將比通過第三方中介更為高效、簡潔。

記者：直接與沃爾瑪展開全球合作，中國供應商會得到哪些方面的提升?

加里·鄧恩：會獲得多個方面的提升，比如：對當地消費者的了解——你必須建立你自己的“眼線”；數據分析的能力——沃爾瑪會要求你；對環球供應鏈的深入了解與實務經驗——你必須參與；發展國際化產品的能力——沃爾瑪在不同的國家開店；人員國際化視野與操作能力的提升——隊伍整體能力的促進。

哪些供應商有機會直接與沃爾瑪展開全球合作

記者：沃爾瑪對直接合作伙伴的資質條件有何要求?

加里·鄧恩：目前任何通過第三方為美國零售商提供產品與服務的供應商都應該有機會，可以提供更為直接的與零售商對口的服務。即使那些目前并沒有把商品賣到美國的生產商，也可以通過一些“橋梁機構”逐步建立與零售商的直接聯系，進而最終達到直接與零售終端做生意的目標。

記者：您認為阻礙中國供應商與沃爾瑪進行直接性的全球合作的重要因素是什么?

加里·鄧恩：應該是想象中的困難。過去10年來我一直在與沃爾瑪的供應商合作，協助他們提供更直接的服務給沃爾瑪，從而改善與沃爾瑪的業務。坦白說，直供事實上并不像想象中那么難，而且還比較經濟。有一個供應商一直以來付30％費用給代理商作為傭金。當我問他花在物流及倉儲的費用是多少時，他不知道。我問他代理商有多少時間和精力花在服務客戶上，他也不知道。毫無疑問，給到終端消費者的價格之下，還有不少空間存在，而且中間商所提供的服務零售商往往不是很滿意。遺憾的是，在目前的模式下，生產商往往無法發揮他們的最大潛能。

如何與沃爾瑪溝通建立直接合作

記者：中國供應商怎樣與沃爾瑪直接對話、洽談合作事宜，進而進入沃爾瑪的全球供應系統?

加里·鄧恩：我們的建議是可以藉由在美國設立一個有經驗的駐地客戶代表。這個客戶代表須能運用他的經驗及對沃爾瑪的了解，對相關部門進行接觸并提出評估，進而生成一個直供評估與策略、執行建議。生產商管理層須與該代表密切溝通，直到該建議被采納，并開始與沃爾瑪采購頻繁接觸。

現在已經有一些成功的案例可供借鑒。本公司與一些相關的合作單位，將就此問題在今年5月份于東莞舉行的“如何與沃爾瑪展開全球合作”的商務會議中作進一步探討。

記者：駐地客戶代表與第三方機構有何不同?

加里·鄧恩：與第三方中介不同的是，他們的介入直接代表供應商，提供專屬的服務，供應商將能以此建立與零售商的直接合作關系。

合作以后怎樣做好

記者：中國供應商和沃爾瑪建立直接合作關系后，其中一些會因實力有限，短期內不可能像寶潔、可口可樂等跨國大供應商那樣在全球范圍內為沃爾瑪提供比較周全的終端服務，在這種情況下中國供應商應該如何做?

加里·鄧恩：最重要的還是了解零售商，要能清楚地知道他們的營業模式，什么對他們而言最重要，他們的機會點在哪里，他們對供應商深感挫折之處何在，你如何能幫助他們?

積極主動對供應商是很重要的，通過對市場的了解分析，找出機會點，常常思考作為一個供應商，我如何幫助零售商抓住機會呢?小型供應商的靈敏、快速自有其優勢。看看今天在美國一些滿足消費者需求的獨到產品往往是中小企業的杰作：率先生產健康飲品的不是可口可樂或百事可樂，發明旋轉式牙刷的是一個小的中國生產商，牙齒美白產品的風行也是由一個小生產商帶動的……例子多的是。

了解客戶說來容易，做來不易，但只有如此中國供應商才有可能發揮他們快速反應的優勢。

記者：針對中國供應商相對實力弱的情況，沃爾瑪有沒有特別的長期幫扶政策?

加里·鄧恩：對于任何上規模的零售商，扶持一批優良的第二梯隊供應商，對于生意的長期發展是極其重要的。沃爾瑪的工作重點在于滿足消費者的需求，消費者不斷地要求更好性價比、更多創新的產品，沃爾瑪便須在這方面不斷與供應商共同努力。中國、印度等國家的供應商顯然在這些方面有著突飛猛進的發展，所以沃爾瑪也相應積極地發掘他們的潛力。沃爾瑪有一個“供應商發展部”，其任務便在于為有潛質的供應商提供相應的指導或服務，如年度聯合商業計劃、品類管理、管理層會晤等，來幫助供應商更好地與沃爾瑪合作。我本人任職沃爾瑪時曾主管該部門，我相信他們可以對中國的供應商提供相應的協助。