終端：戰略的發源地

基于定位意義上的戰略，總是被看作僅僅與決策層相關，理由似乎是充分的：是決策層決定著企業資源的分配，在企業目標不斷分解的困惑與猶豫中決定著最終的取合。但戰略遠離終端的結果也是顯見的：一線員工永遠不理解至少是忽視公司的戰略意圖，決策者總是在抱怨戰略不能落地，抱怨終端的執行力。

人們習慣認為，企業仍然是按照金字塔式的結構分配信息、知識和技能。實際上，網絡信息化的今天，企業已經在發生著本質性的變化：與以前資訊壟斷和權力集中的局面不同，今天擁有信息和技能優勢的已不再是高高在上的企業決策者，而是最貼近消費者的一線員工。因為網絡技術大大拓展了信息獲取的渠道，降低了資訊成本，對于大部分決策而言，不是資訊不足，而是資訊過剩。與此同時，個性化生存使得信息在傳播過程中變異的速度大大加快，從而形成了一種與傳統迥然相異的溝通格局：越處于權力的中心，獲取真實信息、價值信息的難度越大。

企業領導人必須破除對于自己的迷信，因為他與終端的距離決定了他與顧客的距離。為了使自己的工作真正服務于創造顧客這個最終目的，企業領導人要做的是，讓所有的員工明白，如果他的工作不與消費者的最終價值選擇相關聯，那么他所做的一切對于企業都沒有意義。也許，在企業規模日趨龐大、邊界日趨模糊的今天，這也是唯一需要企業領導人思考并作出行動的事情。

企業必須讓一線員工自覺地承擔起觀察和研究消費者的責任，并使之轉化為企業的價值創造行為。在信息化的今天，每一個一線員工都必須成為基于企業目標對自身行為有效性負責的決策單元，成為一個為企業競爭力添分的成本控制單元。信息的分流導致了決策的分散，今天的企業領導者不應再是一個包攬一切的獨斷的決策者，而應是一個注意傾聽不同聲音、善于調動不同力量的組織者。

戰略決策、戰略管理和戰略執行，曾經涇渭分明的三個層面，不再適合新型的模塊化和虛擬性企業；同時，戰略的決策、管理和執行又被要求在每一個與企業競爭力相關的價值鏈節點得到重構。這里我想特別強調的是，銷售終端不能再被簡單化地定義為企業戰略的執行終端，終端是戰略的發源地?，F在企業要做的，就是搭建自己的戰略終端。

何為戰略終端?我們可以從以下幾個方面加深理解：

戰略終端是始終對消費者負責，關注消費者價值創造的終端；

戰略終端是置績效為首要目標的理性終端；

戰略終端是關注業務可持續發展的終端；

戰略終端是關注內部互動、推動公司變革的終端。

構建戰略終端的路徑與方法又是什么?針對當前終端現實困擾，應該從以下幾點進行突破：

其一，關注終端的人力資源管理

長期以來，很多企業對于終端一線員工的高流動率熟視無睹，把它歸因于競爭規則下的市場常態。這實際上是一種極大的浪費與內耗。而另一種極端的做法是，一些企業因為異地經營的需要，有意無意之中將區域性的員工區分為派駐的和本土化兩類。殊不知，不論其中的待遇差別多么細微，都將造成兩類員工的心理隔閡，影響員工對于組織整體的信任。企業必須對此重新認識。

其二，統一管理語言和管理工具

管理語言的雜亂，實質是組織內部溝通不暢的反應。企業領導人、各個職能部門的負責人都必須十分清楚：任何一種管理語言，都必須符合銷售終端這個特定的語境，即必須讓一線員工能夠聽得明白。這實際上也要求我們的管理語言應該更多地來自一線的提煉，而不是閉門造車式的杜撰和想象。工具是對于經驗的提煉，其意義在于使我們的觀察和研究更為精確。它必須是管理者管理思維的延伸，而不是相反地成為管理者決斷時的一種干擾。

其三，加強終端的橫向交流

一線之間，即區域與區域之間、不同賣場之間的交流，關乎我們對于企業整體競爭力的認識。其實銷售終端的每一位員工都面臨著兩類競爭：一是與競爭對手的競爭，二是與內部同崗的競爭。由于利益沖突上的直接感知，內部之間的競爭程度甚至高于外部競爭，其結果是造成了大量不必要的資源損耗。內部競爭無節制地放大還造成了另一個惡果，即終端之間信息的封閉，一線人員基于自我保護的顧慮，拒絕組織內部之間的交流和開放。企業必須為終端之間的橫向交流大開方便之門，構建橫向交流的信息平臺。此外，制度化的輪崗，也可以推進橫向交流。

其四，著力提高終端的系統管理能力

必須找到個人能力與組織優勢相匹配的制度化機制，使得終端的系統管理能力高于任何一種個人的價值。要把終端建設成一個具備“自組織”特征的競爭主體，即內部保持差異性，對外保持開放性，這樣的終端就會具備根據競爭情況進行自我學習、修復和調整的能力。

總之，未來的企業領導人必須具備更寬廣的胸懷和更樸實的平民心態。只有生根于一線員工腦海中的戰略，才可以稱得上是企業戰略?？鋸堃稽c說：未來企業的競爭力不取決于企業高層經驗和知識上的差異——因為在平面化的世界中，不再有經驗和知識上的權威，甚至越是高層，個人的差異化程度也越小，而終端員工的戰略眼光和基于這種戰略眼光的行事方式，也許正是未來企業成功的根本。不是每一個企業都能做到這一點，但成功的企業必須做到這一點。

戰略終端的另外一個價值在于，隨著企業扁平化特征的凸顯，個人崗位的功能性細化也越發明顯，其中隱藏著一個巨大的陷阱，那就是每一個崗位上的個人越來越專業，而整合后的作用卻是越來越偏離市場。只有功能細化沒有功能還原，是大企業病的一種新特征。而具備戰略眼光的一線員工，因為始終保持著與消費者的接觸和市場敏感，可以有效地化解這種專業化的陷阱，他們可以成為也必須成為真正推動公司發展的變革力量!