業務員生存手冊（中）

對一名普通業務員而言，干好工作就盡到本分了；對一名期望快速進步的業務員來說，“紙上作業”能力是不可或缺的。

怎樣寫一份讓領導簽字的

政策申請報告

政策申請不被批準的原因

常見現象1：企業每次召開銷售會議，業務員總是抱怨POP太少。可是，老板每次到市場視察，卻又總是見不到POP，倒是發現經銷商倉庫的墻壁上貼滿了POP。

試想，如果老板發現政策資源總是這樣被浪費了，當你下次寫政策申請報告時，老板會批準嗎?

忠告：如果讓老板發現政策資源被浪費掉了，下次申請政策將變得更加困難。

常見現象2：業務員每申請一次銷售政策，銷量都能在短期內迅速增加。可是，年底統計銷量卻沒有變化。以后申請政策老板還會批準嗎?

忠告：只要銷售政策沒有帶來總銷量的增加。老板在審批政策時將越來越慎重。

常見現象3：企業的銷售政策經常被經銷商“截留”，比如經銷商把促銷政策視同利潤，銷量沒增加，利潤卻增加了。或者，經銷商虛報廣告費，把廣告費裝進自己口袋里。

忠告：只要發現銷售政策被經銷商截留，以后申請政策將更加困難。

常見現象4：有些業務員認為老板害怕“花大錢”，于是采取“釣魚”的辦法，化整為零，每次申請的額度都不高，并且很容易被批準。可是，一旦老板識破這種小把戲，以后申請政策就難了。

忠告：業務員最好不要低估老板，盡量不要跟老板耍小聰明。

老板思維

普通業務員認為，老板最合不得花錢。申請政策，老板總是“攔腰砍一半”就是證明。這是典型的“以己之心度老板之腹”。老板的思維是：不是舍不得花錢，而是害怕錢花不出去。只要花小錢能掙大錢，再多的錢也敢花。因此，老板更關心的是“投入產出比”。

常見誤區1：業務員申請政策的常用理由是：“××對手的政策力度很大，我們必須跟進。”“××市場銷售下滑，不給政策就很危險。”這種威脅帶驚嚇的做法也許能嚇住少數經驗不足的老板，但對多數老板無用。要知道，擺在老板面前的基本上都是這類字眼，老板早已習以為常。再者，公司的政策資源是有限的，有些很危險的市場就隨它去吧，反正投入也很難帶來產出。

常見誤區2：大多數政策申請報告都說明了為什么要花錢，而極少寫明花錢后的效果是什么，老板看不到產出。老板也許會認為這是一個“政策無底洞”。

讓政策申請報告快速獲批

推薦做法1：在申請政策時，給老板一個光明的未來。申請政策，給老板講機會比給老板講困難要有效。給老板講市場機會，老板會興奮，老板思考的是“多給還是少給”。給老板講困難，老板會頭痛，老板思考的是“給還是不給”。

推薦做法2：在申請政策時，明確告訴老板：萬事俱備，只欠東風——政策就是東風。如果不給東風，則“萬事俱廢”。這樣實際上是在暗示老板：該我做的都做了，該輪到老板出手了。老板有時也怕擔責任，此時不批更待何時。

推薦做法3：在申請政策時，告訴老板“經銷商準備配合出政策”。害怕經銷商“截留”政策是老板們的心病。“只要經銷商敢出20％的費用，企業就敢出80％的費用”，很多老板都是這樣想的。同時，經銷商敢出政策配合，說明經銷商也有信心，因為在政策使用上，經銷商比廠家“更摳門”。

推薦做法4：告訴老板以前使用政策的效果。業務員申請政策總是“見首不見尾”，使用政策后的效果怎么樣，業務員基本上不給老板們匯報，或者說是“不敢匯報”。而有些業務員申請政策，老板“見字就批”，因為這些業務員已經贏得了老板的信任，花錢有結果，花錢有評估。

推薦做法5：申請做好小范圍市場的政策。在政策使用上，老板的思維是“見苗澆水”。這是政策使用上的“馬太效應”：越是好市場，老板越愿意給政策，出手越大方。因此，做一大片差市場，不如做一小片好市場。市場有希望了，政策就有指望了。

求人不如求己

企業不是銀行，政策不是印鈔機。政策資源總是有限的，業務員的政策申請總是被駁回的多，即使有幸被批準了，往往也是“攔腰砍一半”，并且有可能喪失了使用政策的最佳時機。

政策從哪里來?政策來自“價格空間”，或者說政策是價格的有機組成部分。既然如此，求人不如求己，業務員完全可以“創造政策”，即業務員和經銷商通過對新產品價格的“二次包裝”，為產品留下足夠的政策空間。如此，當別人為申請政策發愁時，你卻可能有源源不斷的政策投入市場。

怎樣寫一份讓領導放心的

銷售計劃

多數業務員都把寫銷售計劃當做苦差事，或者認為這是領導“沒事找事”。因此，通常以敷衍的心態寫銷售計劃。多數銷售經理也把業務員計劃當做可有可無的例行工作。不做吧，好像管理總有缺項。做吧，好像又沒啥用。

典型現象1：當我們問業務員的銷售計劃時，經典的回答通常是“交給經理了。”好像做計劃是為了交差。或者回答：“在日記本上。”計劃是計劃，行動是行動。

典型現象2：當我們問銷售經理每個業務員的銷售計劃時，經典的回答通常是：“在抽屜里。”

典型現象3：多數業務員的銷售計劃只包含兩項內容：一是銷量分解計劃，業務員甚至能像模像樣地按時間、按區域、按客戶、按品種分解得極為詳細。其實，業務員都明白，在中國現實的營銷環境下，銷量計劃分解得越詳細，就越是騙人的把戲。二是促銷計劃或者政策申請計劃。似乎只要政策沒到位，完不成銷售計劃就不是業務員的責任了。

典型現象4：有的業務員的計劃做得很詳細，精確到每天的行程、工作內容。這同樣是一份沒有意義的假計劃。因為一個小小的意外事件都會使這樣的剛性計劃完全作廢。

理念1：優秀業務員的特點是會做計劃，并有效執行計劃。優秀管理者的特點是會做別人的計劃，并監督別人落實計劃。

理念2：心中無數，但業績很好，這樣的事不是沒有，但沒有普遍意義，不能復制，不能推廣。

推薦做法1：沒有合格的銷售計劃，一定不能讓業務員下市場。因為他們在市場上可能不是在創造價值，而是在制造成本。銷售管理，一定要圍繞銷售計劃展開。過程管理，主要是看過程是否與計劃一致。

案例：一家食品企業，一次月度計劃會竟然開了10多天。當公司下達銷量目標時，業務員很快就拿出相應的計劃。按照慣例，僅僅是一份銷量分解和促銷計劃，沒有任何工作方案。而我們要求：“月度工作方案只有詳細到人們一看方案，就知道只要按照該方案不折不扣地執行，這個月的任務保證沒問題，這樣才算合格，才能夠下市場。”因此，業務員的工作方案，必須當著所有管理者的面一個個“過堂”，接受質詢。結果，做得最好的業務員修改了3遍方案，最多的修改了6遍方案。

推薦做法2：把業務員的銷量計劃分解成“存量”和“增量”，然后要求業務員分別拿出“保持存量”和“完成增量”的工作計劃。分解“銷量的性質”比分解“銷量的數量”更重要，銷售工作是根據“銷量的性質”確定的，而不是根據“銷量的數量”確定的。

完成存量任務，主要圍繞老客戶、老通路、老終端、老產品做工作，促銷、降價是其主要工作方式。完成增量任務，主要圍繞新客戶、新通路、新終端、新產品做工作。比如“幫助經銷商開發10個二級商”、“幫助經銷商開發30個終端商”、“協助經銷商推廣新產品”等，這些工作才是完成增量的工作。

推薦做法3：銷售計劃應該有兩個目標，一個是“銷量目標”，另一個是“工作目標”，而且“工作目標”比“銷量目標”更重要。

沒有完成“銷量目標”，月度考核過不了關，“帽子”(職務)和“票子”(收入)要受影響。沒有完成“工作目標”，不得不每月“沖銷量”。

“工作目標”是改善市場基礎、持續提升銷量的工作，包括新市場開發、新產品推廣、市場重心下移、二級經銷商和終端客戶的開發、終端推廣等。“工作目標”雖然很重要，但現實中經常被更緊迫的“銷量目標”沖淡了，甚至被忘卻。

在市場基礎工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標”，業務員不得不頻繁使用促銷、降價等手段。因此，一線管理者應該著眼于通過“工作目標”的完成，進而完成“銷量目標”。

營銷管理，要根據“工作目標”而不是“銷量目標”安排業務員的工作。過程管理，主要管理“工作目標”執行情況。結果管理，主要考核“銷量目標”完成情況。

怎樣寫一份讓自己受賞識的總結

管理者思維

常見現象：有些業務員憤憤不平，憑什么業績好的不受表揚，而一些業績一般的業務員卻受賞識。有些業務員由此斷定，領導喜歡拍馬屁的業務員。其實，這是典型的“以下級之心度上司之腹”，是因為不了解管理者思維造成的。

管理者思維1：很多業務員認為領導最關心銷量業績，其實這只是假象。領導最感興趣的是工作業績，即你干了哪些有價值的事。對銷量業績突出的業務員，領導會給予例行的獎勵。對工作業績突出的業務員，領導才會給予例外的鼓勵。例行的獎勵是公司的規章制度要求的，例外的鼓勵是領導發自內心的。

管理者思維2：對有功之人，要給予物質獎勵，稱之為“酬庸”。對有能力的人，也要給予獎勵，稱之為“授權”。更通俗的表達應該是：不要拿權力獎勵有功之臣。

領導總是獎勵有業績的人，卻總是提拔善于總結、提煉之人，因為這種人能夠把別人的經驗變成自己的經驗，把個別經驗變成大眾經驗。有領導能力的人不一定本人有良好的業績，但一定能帶領大家做出業績。

管理者思維3：完成銷量業績只是“工作的底線”，就像一個人沒有資格夸耀自己“不犯法”一樣。完成銷量業績，通常只能保住自己“帽子”(職務)，還不足以讓領導賞識。要讓上司賞識，就必須理解并領會公司的“戰略意圖”，“戰略意圖”就是公司當前“最關心”和“最鬧心”的問題。

管理者思維4：領導總是在公開場合表揚“聽話”的業務員，而在私下場合表揚“不聽話”的業務員。因為領導需要大批“聽話”的業務員，“聽話”的業務員能夠幫助領導實現目標。領導更需要一小批“不聽話”的業務員，“不聽話”的業務員才能夠幫助領導突破目標。

領導需要什么樣的總結報告

常見現象：多數總結報告總是強調“如何執行公司政策”、“如何苦干加巧干”、“如何超額完成公司任務”。這只是一份讓領導滿意的總結，不是讓領導心動的總結。

推薦做法1：總結應該盡可能站在公司角度而不是個人角度。對普通業務員而言，總結是例行公事。對領導來說，總結是為了尋找走向未來的途徑。對于站在個人角度總結的業務員，如果干得好，領導可能會在表面上有所表示。對于站在公司角度總結的業務員，領導可能就會重用。站在個人角度總結，領導認為你是一個好業務員。站在公司角度總結，領導可能認為你是當領導的好苗子。

案例：一家農資企業開發廣東市場之初，10名業務員當年只完成了200萬元的銷售任務，還比不過其他區域一名業務員的銷量。但是，老板對他們的工作還很滿意，因為他們找到了解決“做廣東市場不做賒銷是不可能”的方法。如果站在個人角度總結，那點銷量根本提不起領導的興趣。如果站在公司角度總結，解決賒銷問題就意味著找到了打開廣東市場的金鑰匙。

推薦做法2：如果你有什么創新的做法，即使只是一個小小的苗頭，也一定要盡可能總結出來。對領導來說，有執行能力的人好找，有創新能力的人難找。

推薦做法3：優秀業務員不僅要會做業績，還要能夠把做業績的方法總結成套路，或稱模式。領導對模式的關心遠甚于銷量業績，因為有了模式，就能夠大范圍推廣，這正是領導所關心的。

推薦做法4：如果領導的某種做法受到廣泛的非議，你在別人非議的基礎上“火上燒油”并不能解決問題。如果你認為領導是對的，就要用行動證明，并在領導受到非議時用總結報告給領導“雪中送炭”。

怎樣寫一份有洞察力的調研報告

常見現象：很多業務員總是抱怨領導對自己的工作不理解、不支持。其實，很多時候，不支持的責任并不在領導，而在業務員自身。如果領導對你所負責的市場沒有整體的理解，領導憑什么支持你。此時，業務員應該首先問自己：“我采取了哪些措施讓領導明白市場現狀?采取了哪些措施讓領導理解我的處境?”

普通業務員也許能夠做到自己對市場心中有數，優秀業務員要做到讓領導對市場心中有數。要知道，領導是通過你來了解市場的，你給領導傳遞了什么樣的信息，領導就給你什么樣的支持。

常見現象2：一家公司的老總派2名業務員開發南方市場，業務員心中無數，主動向我詢問。我反問業務員：“你們準備怎么辦?”業務員回答“當然是先找幾個客戶，把貨發出去再說。”我告訴業務員：“難道你們真的認為老板愚蠢到只準備派你們兩個去開發整個南方市場嗎?老板是因為心中無底，派你們到南方市場做試探。如果你們的效果好，下一步就會派大部隊跟進。因此，你們的任務是通過實地銷售把市場徹底調查清楚，并探索一條開發南方市場的新模式。”

帶任務下市場一找幾個經銷商→發貨→應對隨時可能出現的層出不窮的問題，這就是很多業務員進人市場的流程。

常見現象3：多數調研報告只有市場現狀的陳述而缺乏分析，結論只是類似“羊不吃肉，虎不吃草”這樣的簡單結論，這樣的結論對營銷幾乎沒有任何意義。

業務員開發(進入)市場的首要工作是做市場調研，市場調研的目的不是調查市場，而是“洞察”市場，即透過市場表象看到市場的本質。

推薦做法1：每到一個新市場(只要對你是新市場)，一定要盡快給領導一個報告，報告你對這個市場的整體認識。每換一個新領導，也要給新領導一份關于市場狀況的報告，以便新領導能夠準確理解你的工作。

推薦做法2：一份具備洞察力的調研報告不是僅僅告訴市場“是什么”，而要告訴領導調研的三個結論第一，是否值得做——市場的價值所在；第二，是否能夠做——機會在哪里；第三，市場怎樣做——市場突破口在哪里。

怎樣寫一本記錄成長足跡的

行銷日記

10年前；當一名剛畢業不過半年的年輕業務員拿出一本日記給我看時，我發現上面記滿了問題和想法。雖然很多想法幼稚而不切實際，但也有一些想法是可行的。當時我就想，這名業務員將來一定不得了。果然，一年后他就取得了市場突破，并且帶動整個公司取得了突破。現在，該業務員已經晉升為老總。

寫日記和成為英雄之間有極強的“正相關”關系。當一些營銷英雄自覺自愿寫行銷日記的時候，行銷日記正在成為很多業務員的“公敵”。“這是對我們的不信任。”“與其花費大量時間記那些無用的日記，還不如多跑幾個客戶。”這是很多業務員拒絕行銷日記的理由——多么冠冕堂皇的理由啊!有人說：行銷日記從它誕生那天起就帶有“原罪”。因為它假設業務員是不可信的，是需要通過行銷日記進行監督的。

行銷日記實際是給業務員一個“記錄自己成長足跡”的工具。一些經過精心設計的行銷日記還是一本有效工作的工具書。它教給你如何做計劃、如何總結、如何留下一閃即逝的創意靈感。

行銷日記是業務員反省的工具。我們曾經作過調查，發現業務員無法準確回憶一周前的工作。行銷日記為系統全面反省總結提供了工具。

無論企業是否要求，你都要養成記行銷日記的習慣。(待續)