中國涉外企業跨國經營的文化準備分析

摘 要： 涉外企業的文化建設對其成功開展經營活動起著重要作用。在進行跨文化建設時，可利用霍夫史特德提出的五要素觀點來區分不同文化的差異，擺脫對文化差異性的恐懼，對東道國文化進行調查分析和科學評估，開展跨文化交流和培訓等多種手段構建企業的全球文化體系，幫助企業獲得成功。

關鍵詞： 涉外企業 跨國經營 文化差異 跨文化管理

中圖分類號：F 272文獻標識碼：A文章編號：1671—623X(2007)01—0069—03

隨著改革開放的不斷深入， 我國與世界上不同民族、不同文化的人們之間交往日益頻繁。加入世貿組織之后，中國將進一步融入經濟全球化進程，更多的國內企業將走出國門，以積極的姿態參與全球化的競爭。當企業進行跨國界經營活動時，他們所面對的是與其母國文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的價值觀念、態度和行為。其管理者所要解決的不僅僅是企業組織結構、資金投向、投資收益率、選擇外派人員等問題，更重要的是解決在跨文化背景下由于文化差異所產生的各種矛盾和沖突。研究表明，來自不同文化背景的人因價值取向和行為方式的不同而產生的文化磨擦是跨國企業經營與管理失敗并使其全球戰略陷入困境的根本原因之一。正如管理專家戴維·A·利克斯所說：“凡是跨國公司大的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”［1］因此，是否重視文化差異，進而是否能夠適應、協調不同文化，對涉外企業的成功與否起著至關重要的作用。

一、 企業跨國經營中的文化差異

文化差異是一種客觀存在。只要有不同的群體就會存在文化上的差異，產生文化差異的一個重要因素便是地理環境的差異，并且由于歷史傳統、教育方式、法律制度以及宗教等等文化要素的循環積聚，而形成了以地域劃分的不同文化形態。按荷蘭文化研究專家霍夫史特德(G.Hofstede)的觀點，文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。［2］他提出了描述不同國家、不同民族文化差異的五個維度［3］:個人主義與集體主義；權力差距；不確定性的規避；陽剛與陰柔；長期導向與短期導向。它們分別表明人們對他人、對權威、對不確定性、對自我、對時間的價值觀。

1．個人主義與集體主義

個人主義是指一個松散的社會結構，假定其中的人們都只關心自己和最親密的家庭成員。在崇尚個人主義的國家，較重視個人的獨立性，并相信個人的決定，強調個人的自我成就，如美國和加拿大。集體主義則是在一個緊密的社會結構中人們分為內部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個內部群體照顧自己，而自己則對這個內部群體絕對忠誠。在提倡集體主義的國家，強調個人在群體中的義務和責任，而忽略了個人在社會中的權利，如中國的大陸、香港、臺灣和日本。

2． 權力差距

權力差距是指“一個社會對組織機構中權力分配不平等的情況所能接受的程度。”［4］在權力距離大的文化中，下屬對上司有強烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨裁者，如中國的大陸、香港與臺灣。在權力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規定的職責范圍內有相應的自主權，如美國。 3． 不確定性的規避

不確定性的規避是指“一個社會對不確定和模糊態勢所感到的威脅程度，試圖保障職業安全，制訂更為正式的規則，拒絕越軌的觀點和行為，相信絕對忠誠和專業知識來規避上述態勢。”［5］美國、加拿大和中國香港具有較低程度的不確定性規避的傾向，人們對事物的多端變化和相對未知的風險比較冷靜，行動規范較為松散，并且不做控制未來的努力。日本人具有高度的對不確定性進行規避的傾向，不喜歡冒險，而尋求穩定和平靜的生活。中國大陸則正在由低向高的方向發展。

4． 陽剛與陰柔

陽剛與陰柔是指社會中“男性”價值觀占優勢的程度，即自信、追求金錢和物質、不關心別人、重視個人生活質量；其反面則是“女性”價值占優勢。在陽剛的社會中，人們公開承認自我，強調競爭，注重成就感、決斷力和事業的成功。在陰柔的社會中，人們重視人際關系的和諧，謙虛謹慎。從男性與女性價值觀方面看，中國香港和臺灣更傾向于男性價值觀，而中國大陸則屬于一種中性的、混合型的價值觀，日本人保持了一個高度男性化的文化價值觀，而美國男性化的指標是中等的。

5． 長期導向與短期導向

長期導向性、短期導向性表明一個民族對長遠利益和近期利益的價值觀。具有長期導向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態的觀點去考察，注重節約、節儉和儲備，做任何事均留有余地。中國香港、大陸和日本均屬于長期導向性的文化。短期導向性的文化與社會則面向過去與現在，著重眼前的利益，注重對傳統的尊重，注重負擔社會的責任，在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。如美國。

文化差異的客觀存在，必然會在跨國企業中造成文化沖突。母國文化與東道國文化差異越大，所需要解決的問題也就越多。而且文化的演變是一種漫長而緩慢的過程，文化差異對企業來說，在一段時間內是不會消滅并保持穩定的。霍夫史特德的理論為我們分析企業跨國經營中的文化沖突問題提供了理論依據。因此，中國企業在對外發展的過程中，應詳細了解擬進入國家的市場與文化情況，根據所在國家不同的文化層面特點，有針對性地調整自身的管理措施與策略。

二、 文化差異對涉外企業經營的影響

1． 市場需求層面

文化對人們的消費需求欲望和消費行為有著強烈的和廣泛的影響，因為大部分人尊重他們的文化，接受他們文化中共同的價值觀和態度，遵循他們文化的道德規范和風俗習慣。這些特定的歷史文化背景和社會價值觀主導著消費者的行為方式和行為特征，而行為方式和行為特征又引發并最終決定消費者對任何產品的需求。因此，人們的消費選擇不僅以商品的價值和效用函數為基礎，更重要的受制于他們的文化和價值觀。由于世界各國之間客觀存在著文化差異，所以不同文化的消費者往往具有獨特的消費需求，這種獨特的需求可能表現為獨特的產品，也可能表現為獨特的消費方式或獨特的消費習俗等。迪斯尼公司就是一個很好的例子。迪斯尼公司在美國成功經營的基礎上，1982年創辦了東京迪斯尼樂園，跨出了海外經營的第一步，結果取得了巨大成功。建造這座樂園，耗資1500億日元，但創下了數倍于投資的巨額利潤。目前已接待游客3億多人次。1992年，迪斯尼又在巴黎開設歐洲迪斯尼樂園，但經營效果并不理想，第一年便虧損了9億美元。2001至2002財年里，凈虧損已達3310萬歐元。［6］同是迪斯尼樂園，管理方式也一樣，為何產生如此反差?調查發現:日本消費者有足夠的閑暇，但還未形成度假的習慣，樂園的設立滿足了他們尋找新型娛樂方式的欲望和需求；法國的消費者已形成定期度假的習慣，并且閑暇時間的支配方式和娛樂習慣也很穩定，樂園的開設只是向他們提供了一種新型娛樂方式，并沒有形成社會的消費熱點。可見，文化差異而引起的消費觀念的不同，造成了嚴重的市場沖突。又如，自選商場在歐美各國受到普遍歡迎，但在西班牙卻無法發展，原因是當地人認為無人銷售是對顧客的冷漠，因而不愿光顧。由此可見，忽視文化差異，僅從自身文化觀點出發來進行國際經濟活動的企業將難以生存和發展。文化差異雖然給涉外企業帶來一定的困難和挑戰，但更給其帶來了機遇和優勢。管理者如果能夠自覺地進行角色轉換，更恰當地理解另一文化消費者的價值觀、需求和欲望，并據此制定出針對企業顧客的具有民族特點的市場戰略，開發出受顧客歡迎的具有文化特色的產品和服務，企業就能得到他們的承認，產品和服務就能為他們所接受，如肯德基家鄉雞在伊斯蘭國家開設第一家分號時，公司第一次供應按穆斯林宗教習俗進行處理的烤雞。可口可樂公司在中國推出12生肖產品包裝、“大阿福”賀歲包裝等營銷方式。［7］

2． 經營管理層面

不同國家有著不同的管理文化，而管理文化又在很大程度上決定了企業內部管理效率的高低。文化差異帶來的經營管理困難主要有以下幾點:第一，文化差異使來自不同文化背景的職員有不同的需求和期望，從而增加了工作中意義上的不明確性和復雜性，甚至會導致涉外企業跨國經營管理中的混亂和沖突。第二，文化差異使來自不同文化背景的經營管理人員難以達到一致協議，使企業的決策活動變得更加困難。第三，文化差異使不同文化的職員對決策方案和管理制度理解不同或執行程度不同，從而使企業的決策實施和統一行動變得更加困難。如廣州標致汽車有限公司雖然有一套沿用法國標致的完整的規范制度，但制度化管理難以貫徹執行。德國企業在華投資經營時，仍追求和迷戀他們嚴謹刻版的德國式科層管理，這樣就必然導致經營失敗。文化差異及多元文化也帶來了機遇和潛在優勢。一方面，文化差異使涉外企業更容易從多層次、多角度分析理解問題，在解決某一特定問題時有了更多可供選擇的方案，更多的選擇使涉外企業的管理更加彈性化和藝術化。另一方面，文化差異使涉外企業的智力、知識、思維等方面具有互補優勢，更易于形成新觀點、新主意和新思想，更有利于提高組織效率和競爭力。

3． 外部環境層面

由于語言文字、風俗習慣、價值觀念等文化差異，涉外企業的經營環境變得異常復雜。外部環境對涉外企業的影響主要表現在以下幾個方面:首先，不同國家的政治、經濟體制有所不同。這將直接影響到涉外企業的行為規范。政局是否穩定，經濟政策是否有利和連續，政府對市場的干預程度如何，政府信譽怎樣，這些非經營風險成本在一定程度上制約著涉外企業的發展；其次，不同國家的法律文化有所不同。涉外企業必須在東道國既定法律制度下，才能從事生產經營活動，并通過法律途徑解決各種商業糾紛，不同國家對待合約的態度、履約的嚴肅性與靈活性以及仲裁方式和手段方面的差異越大，則涉外企業的經營成本越高；最后，不同國家的社會文化因素如語言文字、風俗習慣、價值觀念等文化差異也影響著涉外企業的經營管理，處理不慎，將會導致商業活動各方誤解，甚至導致商務活動失敗。如百事可樂公司曾經走紅一時的“與百事共生存”的主題廣告并未像預期的那樣在泰國獲得成功，原因是，這句話用泰語翻譯出來是“與百事一起從墳墓中出來”的意思。通用汽車公司一度頗受歡迎的雪佛萊—羅弗汽車在墨西哥銷售時卻遇到了麻煩，因為羅弗（NOVA）這個詞在當地使用的西班牙語中聽起來是“不能移動”的意思，自然無人問津。［8］外部環境的差異也給涉外企業跨國經營活動帶來了發展機會。企業如果從最大經濟效益出發，結合本企業經營動機，選擇那些對于本企業來說有著政策有利性、行業適應性、文化互補性、資源豐富性等優勢的東道國環境，就可以發揮東道國環境中的比較優勢，克服劣勢，降低本企業的經營成本，提高國際競爭能力。

三、 涉外企業跨文化管理的實施步驟

既然涉外企業從事經營活動中都會遇到來自不同文化的沖突，那么企業如何消除不同文化的差異性，跨越文化的鴻溝，建立企業全球強有力的文化體系，以保證企業跨國經營活動的順利進行？對此，筆者提出以下意見。 

第一，從事涉外經營活動的企業管理者及其員工必須從心理上徹底擺脫對文化差異性的恐懼，在跨國經營活動中坦然地面對文化的差異，充分認識到文化沖突是客觀存在的，而這種文化的差異性正是其多樣性的特征所決定的。在實際工作中采用包容、尊重的態度，學習并吸取其它文化中有助于本企業發展的內容，努力對不同文化進行合理的融合，以收到對企業發展有利的效果。

第二，涉外企業在從事跨國經營活動前必須通過認真細致地調查研究，對其即將要進入的東道國的文化環境進行充分地、科學地評估；同時企業的管理者要將工作的重心由單一傳統文化的管理轉到企業即將所面臨的多文化的管理和文化差異的認識上來，對可能產生的文化沖突預先要做好防范準備工作。在這里特別是要求企業派往東道國從事管理工作的經理們更要較全面準確地把握東道國的文化以及其相應的管理風格，努力將原有企業文化與東道國文化加以合理地融合，選擇恰當的管理方式，充分運用文化的協同性來開展跨文化管理活動，努力構建全球企業文化體系。

第三，企業應進行跨文化的溝通和培訓。企業在從事涉外經營活動中進行跨文化的溝通有助于消除員工之間可能存在的來自認知和感知等諸多方面的文化誤區。能使大家進一步明確各自的工作責任和目標；同時也有利于企業的管理者指揮和協調廣大具有不同文化背景的員工去努力工作，以實現企業的既定目標。此外，企業對廣大員工定期進行跨文化的培訓，有利于他們理解文化的差異性，努力把握不同文化的特點，在企業的涉外經營過程中不斷克服在新環境中新文化對自己原有文化的沖擊，以適應新環境、新文化的要求；同時學會融合不同文化的方法，逐步構建本企業的全球文化體系，以為企業涉外經營活動的順利進行而服務。

第四，努力并采用主動的方式來構建企業的全球文化體系。在企業的涉外經營活動過程中都會遇到來自多方面的、各種各樣的文化沖突。采用主動的方式而不是被動的方式來構建一個企業的全球文化體系是每一個涉外經營企業都十分希望并努力為之奮斗的目標，而在這方面我國的海爾集團公司取得了成功。海爾集團公司將企業文化與戰略相結合，在跨國經營活動中處處采用文化先行戰略，即向外輸出擴張時，首先輸出的不是資本和技術而是海爾的企業文化，當海爾的企業文化在一定程度上被東道國有關企業和員工所接受后再注入其他資源(包括資本和技術)。實踐證明海爾集團公司采用這種文化先行的主動出擊方式，使其在跨國經營活動中取得了巨大的成功。這種文化先行的戰略思路將極大地有助于企業加速地構建企業的全球文化體系，有助于克服文化差異所帶來的文化沖突對企業發展的負面影響，有助于提升企業在國際市場上的形象和聲譽，有助于涉外企業成功地進行跨國經營活動。

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