向直銷業(yè)學(xué)銷售管理

直銷商的銷售強(qiáng)在何處

不弄清直銷模式的成功法則沒法進(jìn)行真正的借鑒。

直銷企業(yè)給直銷員灌輸創(chuàng)業(yè)心態(tài)，以“個(gè)體企業(yè)家”和“不是為人打工”的名義引發(fā)直銷員的經(jīng)營(yíng)沖動(dòng)，轉(zhuǎn)變其業(yè)務(wù)理念。很多對(duì)嚴(yán)格的公司制度抱有恐懼感的人，以及遭受下崗等心理及尊嚴(yán)打擊的人，正是因?yàn)檫@類號(hào)召而加人直銷組織。

接著，公司用即時(shí)兌現(xiàn)的銷售返傭來(lái)提供實(shí)物激勵(lì)。直銷員銷售的產(chǎn)品越多，拉來(lái)的下線越多，傭金收入就越豐厚，這是他們從事直銷的直接動(dòng)力。

盡管沒有具體的指標(biāo)，但直銷組織一般都會(huì)釆用各種方法，給直銷員規(guī)定銷售任務(wù)，他們叫做“讓生命升華的奮斗目標(biāo)”；直銷企業(yè)還為這些具體目標(biāo)設(shè)定了階梯式的實(shí)物和精神獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)目標(biāo)每年都會(huì)提高，驅(qū)使下線繼續(xù)發(fā)展下線，將網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到極限。

作為支持，公司定期召開直銷員培訓(xùn)會(huì)議，不僅交流銷售技巧，也樹立銷售榜樣，鼓舞銷售精神。

另外，公司會(huì)為直銷員做好部分后臺(tái)工作，例如財(cái)務(wù)計(jì)算，推銷小工具、小促銷品等。

非常重要的是，直銷組織通過(guò)講師和各級(jí)管理者，催促和指導(dǎo)直銷員用電話，發(fā)名片、登門拜訪等方式，不停地發(fā)展新客戶。同時(shí)，優(yōu)秀直銷組織都會(huì)指導(dǎo)直銷員，釆取各種技巧與顧客建立超越交易關(guān)系的情感層聯(lián)系，以保證推銷時(shí)的說(shuō)服力和產(chǎn)品常銷狀態(tài)。 在精神層面，公司不停地傳播卓越直銷員那些如神話般的奮斗故事，不斷樹立可資崇拜的銷售英雄，來(lái)糾正直銷員的業(yè)務(wù)心態(tài)和工作方法，激勵(lì)他們將業(yè)務(wù)拓展下去。

零售商銷售模式之弊

與直銷模式相比，零售商的一線銷售力普遍太弱。

任何零售業(yè)態(tài)，都有一些共同的弊病：首先，銷售動(dòng)機(jī)最多只能傳達(dá)到中層管理者；其次，銷售行為一般只能延伸到店內(nèi)收銀臺(tái)處。在中國(guó)，這類弊病更為嚴(yán)重。

我們所說(shuō)的銷售動(dòng)機(jī)，是那種把銷售當(dāng)做自己的生意后，發(fā)自內(nèi)心的銷售沖動(dòng)和激情。但中國(guó)很多企業(yè)看到管理層和一線的學(xué)歷等背景相差甚遠(yuǎn)，就完全以簡(jiǎn)單的眼光來(lái)對(duì)待一線員工，喜歡從上到下推行銷售指令，結(jié)果常常事倍功半。

如果不能調(diào)動(dòng)起一線人員的銷售激情，那么根本無(wú)法成為優(yōu)秀的“零售”商。要知道，銷售收入是零售商的第一利潤(rùn)源，有了高銷售高周轉(zhuǎn)，才可能帶來(lái)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等第二利潤(rùn)源。 在銷售行為方面也是如此。雖然已經(jīng)開架銷售多年了，但幾乎所有零售商的銷售人員都集中在幾尺貨架間，很少想過(guò)把銷售觸角延伸得更遠(yuǎn)，甚至延伸到顧客家里。在這方面做得最好的家電連鎖銷售人員，也只是延伸到了賣場(chǎng)門口而已。

有人說(shuō)超市都是沖動(dòng)性購(gòu)買的商品，不需要這樣做。但對(duì)于超市里的電器、保健品、禮品，運(yùn)動(dòng)器材、家居等品類來(lái)說(shuō)，其銷售過(guò)程與專業(yè)店沒有什么區(qū)別。百貨店更是如此。

還有人說(shuō)，現(xiàn)在的顧客都比較敏感，不喜歡你過(guò)分靠近，或被你的電話、拜訪騷擾。但是，至今沒有人能說(shuō)清：這種顧客到底占多大比例?而且你還忘記了兩點(diǎn)：顧客其實(shí)還有一種需求，就是知道更多關(guān)于商品的信息——例如她們就很需要有人告知新品信息，尤其是那些可能合適自己的新品。另外，顧客反感程度是與銷售人員溝通技巧成反比的。

零售商如何借鑒直銷法則

很多零售商認(rèn)為：落實(shí)到具體方法上，直銷商的那些做法可能只適合于直銷，比如銷售傭金制，比如電話／登門拜訪等。

實(shí)際上，早就有零售商開始運(yùn)用這些法則了，而且也憑借這些銷售法則成為業(yè)界的佼佼者。我們就來(lái)看看他們是如何應(yīng)用的。

突出的代表就是美國(guó)的諾德斯特龍百貨店(Nordstrom)，也就是《基業(yè)長(zhǎng)青》那本書里講的諾世全公司。它是怎么做到的?

諾世全在發(fā)展之初，就傾向于招聘“吃苦耐勞的漢子和為生計(jì)所迫而拼命工作的人”作銷售員，并給予他們“企業(yè)家”式的尊嚴(yán)。除了一些原則性問題，公司不會(huì)給銷售員太多限制、同時(shí)全鼓勵(lì)他們?yōu)轭櫩吞峁┓?wù)。

諾世全的員工收入比行業(yè)水平高，最大的收入來(lái)自銷售傭金(提成)。比如其服裝部門傭金率為6．75％，男鞋為8．25％，女鞋為9％～10％，童鞋為13％(根據(jù)區(qū)域發(fā)展水平會(huì)有不同)。但提取傭金要有一定的銷售額基礎(chǔ)，美國(guó)是計(jì)時(shí)發(fā)薪，用銷售員的每小時(shí)乇資額除以傭金率，就被定為提取傭金的最低銷售額。在此制度下，銷售人員自然有奮勇向前的現(xiàn)實(shí)動(dòng)力。 每年，諾世全都會(huì)召開各級(jí)的銷售目標(biāo)會(huì)，讓每個(gè)銷售員報(bào)上自己的目標(biāo)銷售額，然后把銷售額拆解到每月乃至每天。銷售目標(biāo)都是公開的，大家互相都知道，他們還養(yǎng)成了評(píng)比目標(biāo)的文化——目標(biāo)定得低的銷售員會(huì)感到羞恥。

本土的國(guó)美電器也有類似活動(dòng)：有些供應(yīng)商見過(guò)國(guó)美擬定銷售目標(biāo)的場(chǎng)面，各區(qū)銷售負(fù)責(zé)人站在眾人面前，大聲報(bào)出自己的銷售目標(biāo)，有的則現(xiàn)場(chǎng)提高原定目標(biāo)額……“場(chǎng)面令人極其激動(dòng)!”這種目標(biāo)的達(dá)成率非常高，因?yàn)樗粌H關(guān)乎個(gè)人收益，還關(guān)乎尊嚴(yán)。

在培訓(xùn)方面，諾世全的做法也和直銷企業(yè)相似，既是交流技巧，同時(shí)也激發(fā)動(dòng)力。相當(dāng)于戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，大戰(zhàn)前的戰(zhàn)術(shù)說(shuō)明會(huì)和動(dòng)員會(huì)的結(jié)合體。 諾世全不相信學(xué)歷低的都是傻子，但也不相信他們都是聰明人，因此給銷售員提供的工具絕對(duì)實(shí)用，并幫助他們提高效率。而這些銷售員也非常依賴于這些工具，例如客戶信息本，里面設(shè)計(jì)有客戶各類信息的填寫處，例如顧客聯(lián)系方式、喜歡哪種交流風(fēng)格以及是否喜歡在促銷期購(gòu)物等。這種手邊的小本，與后來(lái)零售商釆取的電腦化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)相比，更為高效。

同時(shí)，在公司鼓勵(lì)和銷售目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，諾世全的銷售員也會(huì)定期與顧客聯(lián)系，并努力成為顧客在衣著、公共活動(dòng)方面的指導(dǎo)者和朋友，以此來(lái)贏得持續(xù)訂單。

和任何戰(zhàn)斗力高的組織一樣，諾世全的銷售隊(duì)伍也需要神話，也需要英雄，這些故事和人物形成的手冊(cè)和專題片，激勵(lì)著一代又一代“諾迪人”(諾世全員工內(nèi)部自稱)。

謹(jǐn)防應(yīng)用變形

采取直銷模式的零售組織，要注意三個(gè)問題：

首先，要從高層開始轉(zhuǎn)變一種理念，即：不再是銷售員為我打王，而是我為銷售員服務(wù)。一切以如何幫助銷售員引發(fā)顧客購(gòu)物、維系顧客忠誠(chéng)為先導(dǎo)。

其次，采取驅(qū)動(dòng)力強(qiáng)的銷售策略后，很可能在銷售現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生搶單、過(guò)度推銷和虛假承諾的現(xiàn)象，反而影響顧客忠誠(chéng)。

對(duì)此，諾世全從制度、文化和技術(shù)三個(gè)方面人手解決。

制度方面，公司給顧客退貨創(chuàng)造了最大的自由度。如果因?yàn)檫^(guò)度推銷或虛假承諾，導(dǎo)致顧客反悔而退貨，則相應(yīng)銷售員的銷售額就降低，最終傭金將減少——這迫使銷售員采取長(zhǎng)期性的客戶維護(hù)式銷售策略。

文化方面，公司倡導(dǎo)打造顧客忠誠(chéng)度的銷售文化，并暗暗傳播一些大家都深信的亞文化性質(zhì)的“預(yù)言”，例如：如果你不爭(zhēng)奪訂單，不想著錢，反而銷售額會(huì)上升。

技術(shù)方面，就是竭力提升推銷技巧。

再次，采用傭金制度，一股會(huì)讓銷售成本上升10％左右，這就需要銷售額達(dá)到一定量后，才能更多地?cái)偙〕杀尽＿@就對(duì)零售商的采購(gòu)部門提出了要求，必須在新品選擇和采購(gòu)成本方面持續(xù)不斷地跟進(jìn)調(diào)整才行。