大零售商撞上了增長的天花板

早在2004年，大零售商主導終端市場的比例仍在增加。但當時英國《營銷周刊》(Marketing Week)特約編輯米切爾(Mitchell)卻已經看到了聚集在大零售商收銀臺上空的烏云。于是他發表了一個勇敢而“冒險的”評論：

零售商掌控市場權力的時代已經接近終點!

他提供的論據包括：在許多國家，零售店面積的增長比其銷售額增長更快，隨著零售商規模的擴大，政府管制也相應增加，獲得規劃許可變得更加困難；反壟斷呼聲日益高漲，企業界紛紛號召反對零售商濫用權力，市場重心正在移向消費升級的顧客。

因此，大零售商們正處在一個十字路口。

當時很多人認為這是無稽之談，但兩年過去了，西方零售市場的發展開始證明米切爾的遠見。典型的例子是沃爾瑪公司。

近兩年來，沃爾瑪的銷售額不斷刷新紀錄(2005年更達到3120億美元)，但同時，沃爾瑪發展遭遇挫折的負面消息也接踵而至：2005年初，強烈的反對意見使沃爾瑪在紐約開張其第一家商店的打算受挫：6月，沃爾瑪進軍加拿大溫哥華市南區的計劃也遭到抗議；2006年4月，美國聯邦監管機構結束了首輪就沃爾瑪申請開辦銀行舉行的公眾聽證，但未給出任何下一步決定，即使就同業比較而言，2005年，沃爾瑪的同店銷售增長率為3．6％，而面積更小、更時尚的Target同店銷售增長達到了5．6％，部分原因在于：Target客戶群的收入分布高于沃爾瑪。

在過去十年里，沃爾瑪每年銷售額的增長量比可口可樂公司的年總銷售額還要多。換句話說，沃爾瑪每年都在創造一個新的可口可樂公司。但銷量增長與發展質量是兩碼事，傳統的沃爾瑪增長模式正在遭遇嚴峻的挑戰，并很可能已經觸及增長的天花板。

在此背景下，沃爾瑪開出“Metro7時尚小屋”這樣的店鋪以尋求突圍也就不難理解。

Metro 7主要針對都市生活、“懂時尚”的女性顧客。這被許多媒體解讀為“沃爾瑪正向高端市場進軍。但對于沃爾瑪來說，此舉卻沒這么簡單。它認為自己以往太重視“價格敏感”的商品了，而在服裝、家居或電子產品方面，卻投入不夠。

這次沃爾瑪是動真格了，畢竟事關它是否能突破增長的天花板!“Metro 7”品牌出臺前，沃爾瑪一共對6000名現有顧客作了調查。調查結果表明，為數眾多的顧客希望沃爾瑪能提供更多選擇，他們“渴望更前衛時尚的現代風格……”而此前沃爾瑪卻沒有提供!

請注意：以往促使沃爾瑪成功的因素源于其對消費者的深刻理解，而現在，驅動沃爾瑪變革的深層動因也同樣來源于消費者。

沃爾瑪過去的成功在于：在特定的社會經濟環境下，將目光聚焦于消費者(這也是其一直以“天天平價”為信條的根本原因)：它把消費者對低價的追求，轉化為自身對運營效率的不懈努力——創造更高的供應鏈效率，并利用積累對低價格進行投資，綜合所有這些效應，使之達到一個新的水平。

這是一種令人吃驚的發展模式，但它不會永遠持續下去。隨著經濟發展及文化變遷，消費者，至少是部分新型消費者，開始不僅僅關注價格，還關注時尚，關注購物體驗。這給中國零售商提供了前車之鑒。

在沃爾瑪公布的最新財務年報中，一個新的提法開始出現：“享受得起的奢華”(Affordable Luxuries)——這與“星巴克”的觀點相當一致。如果說以前沃爾瑪所說的“可支付的價格”(Affordable Price)就意味著“低價。的話，那么，現在它的“AffordablePrice”則有了更豐富的含義。

盡管沃爾瑪龐大的身軀及成熟的運作系統將造成其“轉身”困難，但作為一家積極進取的企業，新業務的未來仍然掌握在它自己的手中。其成敗關鍵在于：在理解消費者的多元化價值主張后，它是否能建立一套與之相匹配的運營策略與流程。

(作者單位：深圳大學管理學院。CMC中國營銷研究中心)