天音的渠道重心下沉之路

天音通信一成立，就與摩托羅拉建立了緊密的合作關系，負責分銷摩托羅拉的手機產品，當時主要做手機批發的“炒貨”生意，業務作業模式有兩種：一是在浙江杭州、廣州番禺等地的通信批發市場租賃柜臺，直接派銷售人員從事手機批發業務‘一是在個別城市設立辦事處，直接“炒貨”給下一級批發商。

這種作業模式讓天音的銷量迅速增長。1998年11月摩托羅拉1928年2月，銷售火爆，天音作為928的分銷商之一迅速崛起，快速完成原始積累。

雖然當時天音只是摩托羅拉分銷系統的“小弟弟”，但其領導人高瞻遠矚，做出了重要的戰略轉移，利用有限的資公在全國大規模招兵買馬，成立分支機構，構建覆蓋全國的銷售網絡和穩定的層層分銷機制。

2000年：“殺大戶”

2000年，隨著分公司組織架構的逐漸完善，天音開始對分銷商的價值進行反思，隨即實施了ARS戰略。ARS(Area Roller Sales，區域滾動銷售)戰略是指滾動式培育與開發市場，取得市場綜合競爭優勢，沖擊區域市場第一。其核心理念是“集中優勢兵力，各個擊破敵人”。

這種戰略被稱為“殺大戶”運動。天音將市場分割成一個個區域市場，在每個區域中通過優勢兵力逐個剿滅對手，鞏固根據地，在各個區域滾動運作。原來和天音合作的大分銷商(例如部分省代)根本就不能適應這個變化，逐漸在天音的客戶名單中消失，取而代之的足地代和零售商。

ARS戰略在天音公司內部也引起很大爭議。原來一個分公司盯住幾個“大產”就行，銷售相對簡單：而ARS戰略要求將一個“大戶”的銷量分解為許多“小產”，還要自己做市場，部分分公司存在較大的抵觸情緒。因此，天古下得不通過強大的中央集權和執行力，強制執行，最終獲得了成功。

2001年：試圖鎖定渠道

2001年，天音提出U戰略，聯合已代理多家品牌的兄弟公司愛施德，共享產品資源，共同開發市場。因為當時天音只代理了摩托羅拉的幾款產品，產品資源有限，而愛施德手頭有產品，卻面臨著渠道開拓難題。雙方一拍即合。

U戰略的核心是“資源共享，鎖定渠道”。雙方資源共享，共同開發同一渠道，不允許渠道分銷其他分銷商的產品，使之相對封閉。

但是在2002年結束時，U戰略并沒有取得預期效果。直接原因有二：

1．天音和愛施德各有各的利益，難以保證行動的一致性。

由于雙方基層營銷人員都有自己的績效考核和利益，很難行動——致，相互指責成為家常便飯。這——點在2001年底的春節壓貨行動中體現得最為明顯。

2001年10月，愛施德成為諾基亞3330機型的國代商。為了打好上市第一戰，愛施德牢牢抓住U戰略合作的分銷商，提前壓貨，占用了下級分銷商部分資金(當時天音、愛施德和下級分銷商都采用現款現貨的交易方式)，導致大音部分銷售人員在壓貨時，發現人量下級分銷商已無錢可用，難以“吃貨”，自己的銷售任務無法完成，影響績效。

2．資源無法保證下級分銷商的利益，難以鎖定渠道。

天音只分銷摩托羅拉一個晶牌，而摩托羅拉推出新機的速度一直較慢，2001年下半年天音只代理了V998和V60兩款機型，加上愛施德的幾個產品，寥寥數款根本無法形成組合優勢，也無法分攤下級分銷商的成本，更難以保證下級分銷商的利潤。在國產手機逐漸崛起的2001年，國產手機豐厚的利潤讓很多分銷商體會到“一夜暴富”的感覺，而天音和愛施德給予的回報相對較少，很難分攤掉分銷商的運營成本，分銷商出去“打野食”，也就順理成章了。

盡管U戰略最終并未達到天音預想的目標，但卻加深了天音對上游資源掌控的“饑渴度”，銷售隊伍也得到極大的鍛煉。

2002年：“深海行動”

盡管天音在2002年銷售業績不斷創出新高，但相比國產手機的快速崛起，公司從上到下普遍都產生了危機意識，尤其是國產子機的“保姆式”營銷模式，已經在T3市場(三級市場，下同)掌握了最重要的客戶資源，合作關系十分緊密，正處于上升階段，對天音的傳統渠道模式造成了巨人的沖擊。

經過長時間的探討。天音10月份出臺了新的改革策略——“深海行動”。這是針對國產手饑制定的防御和反擊之道，條條都針對國產手機。

“深海行動”的杰作有叫個要點：

1．渠道扁平化，直接服務IT，T2、T3和部分T4終端零售店，提高有效覆蓋；

2．重新制定包銷產品的價格和利潤分配體系，向零售終端傾斜利潤，并通過人員的巡回和現場管理，控制當地的渠道批發價和終端零售價，徹底堵住串貨，保證渠道和終端利潤；

3．在終端與競爭對手直接爭奪消費者：在地市設立辦事處；辦事處下沒立終端管理小組，配備小區域客戶代表，投放促銷員到市區、縣級主要零售店，提高產品主推率；

4．下放資源使甲權限，迅速響應市場變化。

“深海行動”效果顯著，天音遍布全國的市場型營銷網絡初現瑞倪，開止天音坐穩國代商第一陣營。但“深海行動”所產生的短期效益并不明顯，天音在2002年實現380萬臺銷量后，在2003年跌到320萬臺。這其中有很大一部分原因是因為代理的摩托羅拉品牌份額大跌，同時制造商開始直供全同性的零售連鎖店。

再次嘗試封閉渠道

在實施“深海行動”的同時，大音還實施了“小天音客戶聯盟計劃”。這個計劃和“鎖定渠道”的U戰略有一定的相似性，不同的是，“小天音”主要針對批零兼營的區域客戶，而U 戰略主要針對分銷商渠道。問時，“小大音”不再邀請愛施德參與。

“小大音”模式是指在一個區域內，天音與當地核心客戶結盟，在區城內實觀“從山封閉市場”，天音將批發業務只交給該客戶經營，該客戶的批發業務則只經營天音供經的產品或由天音授權的供貨商產品，其自有零售店以天音LOGO冠名，但天音并不參與“小天音”的日常經營和財務管理。“小天音”通俗的理解就是：天音出資源，客戶出錢，成立合作聯盟。

但是，受天音自身產品資源的影響，再加上國產手機的高利潤吸引，“小天音”的經營效果并不理想。“小天音。的失敗再次提醒天音：試圖通過有限資源封閉區域渠道的做法，在競爭激烈、雙向選擇的手機市場并不可行。盡管之后有些新的渠道聯盟的建議，但至少在行動上，天音已經徹底放棄了“封閉市場”的觀念和做法。

2004年：開發縣級市場

“總渠道成本領先。是天音2004年的一個重要戰略，”深海行動二期。則是實現這一戰略的改革方案。

“深海行動二期。本來稱為”縣級市場開發計劃”，其核心是：渠道下沉，穿透地包，建立縣級市場客戶網絡，實現總渠道成本領先的戰略。這種思路實際上就是天音擺脫地包的困擾，自己仿地包!

“深海行動二期”于2004年5月10日啟動，首先在河南分公司試點，并計劃于三季度在各分公司推廣。如果計劃成功，天音將成為國內分銷行業的“巨無霸”!

但也正因為如此，“深海行動二期”開展得非常急切，在分公司還沒有做好準備的時候就匆忙上陣，招聘縣級代表，開發縣級市場，終止和地包的合作等等。結果在河南試點幾個月后，效果完全相反，渠道反彈，銷量迅速下降，單臺成本不降反升，“總成本領先。變成了“總成本占先”。

在這次突進中，天音至少有五個方面考慮不足：

1．缺乏開發縣級市場的產品組合。2004年5月正逢天音“產品資源饑渴期”，沒有子彈，打什么仗?

2．縣級銷售代表隊伍還沒有成熟起來，不適應縣級開發的需要；

3．國產手機品牌在縣級市場過于強大，國外品牌在那里資源匱乏。天音缺乏廠家的資源支持，而作為一家分銷商，天音又不可能投入和國產手機一樣多的資源來拉動縣級市場；

4．客戶開發緩慢。大部分縣級客戶對摩托羅拉、天音都不是很了解，客情關系需要時間培養，實現第一步的銷售工作難度很大；

5．內部支持體系不適應開發需要。例如銷售政策方面，當時業務部統一的階梯提貨獎勵方案，對小的縣級客戶不公平，同時，縣級客戶剛開始合作，注重短期利益，對天音的月底返利政策也很有異議；財務政策方面，客戶要求滯銷品可以退換貨處理，而這正是天音財務嚴格控制的部分；物流配送方面，縣級客戶不僅路途較遠，而且單次訂貨量很小，增加了分公司的單臺物流成本。

于是，天音開始重新檢討自己的“深海行動二期”是否真正有效，并決定暫緩計劃的進一步開展。

總體而言，“深海行動二期”為天音整個系統帶來了新的營銷觀念。盡管行動并未取得預期成果，卻為天音指明了一條道路：堅定直供是在激烈的競爭中生存的惟一方式。

2005年：直代時代

2004年“深海行動二期”沒有成功的重要原因并不是目標錯了，而是路子和步伐沒有走對，缺少各方面的支持。天音的干部對此都心有不甘。

2005年，天音在國外四大品牌的支持下，提出“全面加強系統建設，創建優勢渠道模式”的年度策略口號，全面直供計劃出臺。

這個計劃吸取了“深海行動二期”的教訓，不再盲目冒進，不再以弱勢兵力進攻國產手機的強勢堡壘。相反，天音根據自己所代理的晶牌和產品特點，針對不同細分市場，采取差異化渠道模式。具體而言：

T1市場：全面直供。

直供80％的有效市場容量(除廠家直供后的市場容量)，直供客戶的直供產品覆蓋率要達到80％；

不設置地級經銷商，通過FD客戶覆蓋小零售店；

針對特殊產品(如清庫產品)，可以采取特殊渠道方式銷售(如尋找大零售或大連鎖進行包銷)。

T2市場：全面直供。

直供80％的有效市場容量(除廠家直供后的市場容量)，直供客戶的直供產品覆蓋率要達到80％；

不設置地級經銷商，縣區可以采取縣級FD形式覆蓋；

針對特殊產品(如清庫產品)，可以采取特殊渠道方式銷售(如尋找大零售或大連鎖進行包銷)。

TS市場：以直供為主，分銷為輔。

直供客戶和FD客產銷量比例不能低于80％；

設置2～3家經銷商，分產品覆蓋。

T4市場：以分銷、FD為主，直供為輔。

市場容量大于3k，以當地縣包覆蓋為主，地包覆蓋為輔；

市場容量小于3k，依靠地包覆蓋。

開發T3、T4市場的“深海行動二期”和TI、T2市場的“全面直供計劃”都碰到了極大困難。盡管如此，天音還是決定在“直供”這條道路上走到底，因為這是未來惟一的出路。2005年?月，天音再度明確自己的生存發展空間在T3、T4市場，修正上半年出現的渠道開發失誤，將“構建‘直供+FD’的優勢渠道模式”作為下半年的渠道策略，以終端為導向，以覆蓋率為基本要求，以渠道綜合成本領先為目標，建立終端導向的作業模式。

和以往的渠道策略不同，天音首次在渠道策略中完全不提分銷商客戶，渠道系統不再借助下級分銷商發展銷售網絡，所有市場都以直供零售商為主，實在不能直供的地方才考慮增加FD，而FD(資金、物流平臺)也可看作是一種間接的直供。

這意味著，在任何區域市場，天音只有“直供”或者“直供+FD”兩種方式，統稱為“全直供模式”。為了防止分公司濫用FD的審批權，如果需要增加FD客戶，必須經過總部營銷策略部的審核和批準，渠道大權統歸公司總部。

這種渠道模式可以讓天音的渠道徹底扁平化。

為了保證策略的有效實施，天音在2005年下半年開始加快渠道改革的步伐：

首先，天音首次引入銷售片區概念，在全國范圍內將各辦事處的轄區根據容量、地理位置和零售集中度等因素，細分為579個銷售片區，在每個片區內均采用全直供模式。

其次，根據客戶的經營性質．銷量大小、合作模式等因素，分類管理客戶。

再次，于2006年開始實施“門店作業”計劃，明確每個客戶代表管理的門店，并在進銷存PSI系統中體現。這樣公司所有的計劃。銷售等部可以規劃到門店，落實到具體的客戶代表。

2005年，天音通信GSM手機銷售首次突破500萬臺，達到505萬臺。在連續4年銷量徘徊在350萬臺左右以后，終于實現了歷史性的突破。

2006年1月，天音的合作客戶近8000個。這成為他們渠道策略成功的標志。